战略绩效管理
一、企业的问题与困惑
如果您的企业面临以下问题或困惑，您可能需要审智咨询为您提供“战略绩效管理”咨询服务：
1、企业没有实施绩效管理，员工做多做少都一样，做好做坏没两样；
2、绩效考核做了很多年，但员工大都应付了事，成为打分游戏，绩效考核流于形式；
3、对绩效管理认识存在误区，把绩效管理等同于绩效考核，绩效管理没有形成闭环，只有绩效考核，没有绩效改进；
4、绩效管理方法简陋，缺乏科学有效性和系统综合性。譬如：
（1）心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；
（2）趋中效应难以避免，"老好人"现象多；
（3）绩效考核量化指标少，定性指标多，绩效考评缺乏客观依据，全凭主管个人主观印象；
（4）民主无规则，缺乏刚性控制；
（5）缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；
（6）描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；
（7）绩效指标制定与目标确定不合理，可操作性差，指标针对性及导向性弱。
（8）绩效管理和考核流程繁琐，耗时耗力，管理人员和员工均有抵触情绪出现。
5、绩效管理体系设计很完美，但运行效果很“骨感”，大家越来越不相信绩效管理体系对企业绩效提升的作用；
6、考核标准缺乏柔性。因为绩效因素"三多"（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性；
7、绩效考核的结果没有有效地与员工薪酬、晋升、培训等进行联系起来，考核结果没有被充分和有效地利用；
8、虽然实行了绩效管理，但缺乏有效的培训，绩效文化并没有真正形成，绩效管理的效果并不理想；
9、绩效管理注重于设置高目标和做员工行为限制，绩效结果应用过于强调奖惩，变成了员工的“紧箍咒”，沦为企业的惩罚工具；
10、感觉不做绩效“等死”，做绩效“找死”，企业领导左右为难。
二、审智观点
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效：通过定期有效的绩效评估，肯定成绩，并指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束：通过这样的激励机制，促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
三、审智咨询的解决思路
审智咨询针对企业绩效管理存在的问题，基于企业发展战略，进行战略解码、目标分解，基于公司发展目标、业务发展目标、部门目标、个人目标制定绩效管理计划、构建绩效管理体系、进行绩效考核与反馈、最后进行绩效评估与结果应用，进而持续提升个人、部门和组织的绩效。
基于3B绩效管理理论进行企业战略分解：
制定科学的绩效管理计划：
绩效计划是一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工双方都负有责任。不是管理者单方面向员工提出工作要求，也不是员工自发设定工作目标。
构建完善的绩效管理体系，进行绩效考核、沟通与反馈：
绩效评估与结果应用：
四、审智咨询的预期效果
1、澄清并共识战略，形成心往一处想，劲往一处使的团队合力和企业向心力。
2、建立组织绩效关键指标，使企业持续发展的战略要求指标化，引导组织资源的最优化配置。
3、通过系统绩效管理体系的构建，增强企业战略执行力，将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
4、化战略为员工目标及责任，进而转化为日常行动，督促员工主动尽职，并指导员工如何尽责，提升员工工作业绩和能力。
5、引导公司员工对应实现的目标及如何实现目标形成共识，在一定期间内科学、动态的衡量员工工作效率和效果。通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度。
6、通过绩效管理系统为公司提供一个规范而简洁的沟通平台，改变以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供一个十分实用的平台。
7、通过绩效管理系统为企业的人力资源管理与开发等工作提供必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
