一、企业的问题与困惑
如果您的企业面临以下问题或困惑，您可能需要审智咨询为您提供“集团人力资源管控”咨询服务：
1、用单体公司的人事管理手法来进行集团人力资源管控，无法解决集团企业多元化、多层次、跨地域发展的问题；
2、零碎的做人力资源局部模块，没有统筹性，多个模块整合起来后，还有很大缺口，集团型人力资源管控功能难以建立；
3、不同子公司的人力资源管理体系内核差异较大，各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合；
4、 未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，使之互相联通；
5、人力资源管控未能对集团战略与集团管控形成支撑体系；
6、并购重组的人力资源整合问题难以解决；
7、外派人员的管理亟待规范：董事、监事、高管、财务人员。
二、审智观点
人力资源管控的概念适用于集团化的公司，主要以子公司、分公司、高层人员的选拔、委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。
人力资源管控是集团企业人力资源管理区别于单体企业人力资源管理的最重要特征之一。如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势是集团企业思考的管理问题，也是人力资源管理集团管控的出发点。
根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属机构的人力资源集团管控模式划分成“操作管理型”、“监控管理型”和“战略管理型”三种管控模式，分别对应集权的不同程度。
三、审智咨询的解决思路
影响集团人力资源管控模式的八大因素：
集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中：
不同管控模式下，集团总部和业务单元在不同人力资源管理内容中的角色和职责存在差异。
操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属机构/人事单元的人力资源日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属机构二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中，各下属机构业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大，工作量也会很繁重
监控管理型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属机构同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属机构的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属机构执行。为了保证下属机构目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”在人力资源管理上更多的强调“保证共性、兼顾个性”。
战略管理型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属机构据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期（每年）通过相关人力资源报表了解下属机构人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。这种模式可以形象地表述为"有头脑，没有手脚".在人力资源管理上更多的是一种松散式的管理。
不同的管控方式只是在各管控内容上存在差异。
四、审智咨询的预期效果
1、突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团层面人力资源管控问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源管控问题；
2、明确集团总部与下属业务单元人力资源管理的职责；
3、界定集团总部与下属业务单元人力资源管理各项事务的审批流程；
4、提高集团整体人力资源管理的效率；
5、发挥总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应。
