一、企业的问题与困惑
如果您的企业面临以下问题或困惑，您可能需要审智咨询为您提供“集团管控”咨询服务：
1、集团公司未形成系统的集团管控体系，权责体系混乱。
2、战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下；
3、“子强母弱”，集团管控能力不足，管控执行受阻；
4、集团管控模式经常摇摆不定，有时强调总部要服务子公司，有时又强调总部要发挥好监管职能，上下无所适从；
5、先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱，集团总部空心化、文职化，总部缺乏控制力，子公司各为诸侯。子公司不愿向总部报告，总部制定的关于子公司的制度规定成为一纸空文、形同虚设，总部作为控股股东的代理人角色无从发挥作用；
6、集团总部希望能统一领导，但子公司觉得总部乱指挥，不买账，总部与子公司之间的关系紧张；
7、集团管理上存在一控就死，一放就乱的怪现象；
8、对子公司无法有效的进行管理，无法发挥集团管控对集团战略的支撑作用；
9、集团虽组建成立，但集团的中心定位缺失，大多仍然沿袭大工厂或单一企业的管理模式；
10、集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全；
11、缺乏集团管控的手段和方式，管控有形式没内容；
12、集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式；
13、集团并购、重组之后，无法有效、深度整合，未形成组织协同；
14、多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控；
15、集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法评估和控制。
二、审智观点
集团管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制；也可分为前中后控制。
集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
审智咨询提出的三大管控模式：
宏观型管控：侧重于管控理念与模式的导入；
战略运作型管控：侧重于管控在组织、流程层面的体现，对生产经营活动的影响；
操作性管控：侧重于管控在作业层面的具体落实，解决如何做、如何做得更好、更高效的问题。
三、审智咨询的解决思路
通过充分的调研、分析与论证，明确集团总部的定位；根据下属组织的所有权结构、规模、成熟度等确定治理结构和管控模式，明确各事业部、分（子）公司的核心管控权限，对财务、人事等关键管控流程进行重组和优化，以保证整个集团在预定轨道上稳步前进。
四、审智咨询的预期效果
1、基于集团企业的发展规划，明确总部定位，按照管控计分卡，科学设定针对不同类型下属企业的管控模式，解决集团多层次的管控难题、理顺管理关系；
2、形成基于“治理 + 组织设计 + 制度流程 + 机制建设”四维度设计的管控体系，实现战略-管控-运行的“三点一线”，支撑集团战略落地实施，支撑集团业务发展，有利于集团价值最大化；
3、形成母公司针对不同子公司的高差异性角色的个性化管控体系；
4、集团总部与下属事业部、分（子）公司权责明确，向上承接集团战略，向下引领各个管控子体系，实现管理协同，提高集团资源配置效率；
5、在集团和各个子公司之间明确提出战略发展思路，并在此基础上明确了公司未来的业务重点及其解决思路；
6、解决集团跨区域、跨体制、并购重组引起的失控问题，确保集团高效运作；
7、通过基于战略的综合业绩考核和激励机制，集团能够更全面地衡量子公司经营者的业绩并进行激励，对子公司经营者能够更好地优胜劣汰；
8、实现兼并重组、多元化经营类业务的有效整合。
