人力资源三支柱体系建设
【什么是HR三支柱模型？】
HR三支柱模型是代维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色：
（1）员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求
（2）HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）
（3）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持
HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HRBP的角色和职责：
（1）战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
（2）解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
（3）HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策
（4）变革推动者：扮演变革的催化剂角色
（5）关系管理者：有效管理员工队伍关系
HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。
HR COE的角色和职责：
（1）设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性
（2）管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险
（3）技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
【三个关键差异】
1、从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
2、从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3、从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。
【HR三支柱模型的价值】
1、提升HR效能
HRBP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HRCOE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
2、提升HR效率
HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；
【HR三支柱模型的适用条件】
并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：
1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；
2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；
3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
【HR三支柱方案的基本框架】
【HR三支柱模型在企业实施的步骤】
1、从顶层系统设计管理模式。对公司总部人力资源部、事业部和区域人力资源管理人员重新定位，总部重点肩负人力资源专家及资源调配功能。增加事业部人力资源管理职能，由纯事务性工作提升为业务伙伴功能，重点在员工培训、绩效辅导、员工成长通道设计等方面开展工作;区域平台人力人力资源人员借助公司统一的流程及信息服务平台，为公司各区域的员工提供标准、一致的人事服务。
2、重构人力资源管理组织体系，将HR的角色一分为三：HRBP、HRCOE、HRSSC，并明确这三者的角色定位和关键职责。思路明确之后，组织保障是理念落地的首要关键，为此公司对人力资源管理体系进行了重新设计。在公司管理层设人力资源管理委员会，负责人力资源管理相关重大决策，委员会由公司高管、人力资源部主管、事业部部长组成，人力资源部是其秘书机构。人力资源部由人力资源资深管理人员和基础运行服务人员组成，资深管理人员在人力资源总部负责政策研究制定、资源调配和重大专项工作，运行服务人员分布在各区域平台公司，隶属于总部管理。事业部设综合管理部，主要由HRBP组成，负责事业部人力资源管理工作。
3、重构制度流程体系，明确总部、事业部、区域的责权关系。对公司现行的管理制度流程进行修订，根据三者的定位重新设计业务流程。在这一过程中涉及总部、事业部以及区域平台的授权和管控，在设计过程中需进行充分沟通与说明。为了实现公司人力资源核心业务的管控，公司通过选定统一的信息工具，对薪酬管理模块实施总部统一管控。
4、强化HRBP队伍培养，发挥业务与职能管理的纽带作用。事业部HRBP岗位为新增设岗位，需要重点加强人员能力培养，使其由原有的“业务秘书”升级为“业务伙伴”。从业务部门选拔的事业部HRBP，重点培训其人力资源政策法规、制度及流程;对于从人力资源部选调到事业部的HRBP，重点开展事业部业务培养，使其成为既懂业务又懂人力资源管理的专业人才。
5、 加强共享平台建设，提供统一标准的人事服务。人力资源服务中心的设立是管理体系改革中重要的一环，其核心目标是为员工提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务。要实现这些，规范标准的人力资源业务制度流程是必不可少的。因此，公司首先将与员工息息相关的请休假及考勤管理、劳动合同管理、工资福利管理、档案及户籍管理、五险一金管理等常用业务进行规范化梳理，并借助信息化手段进行固化，开通员工智能终端服务，面向全国各区域为员工提供规范一致的人事服务。随着业务的不断完善和拓展，逐步将员工招聘、绩效管理、培训管理等模块进行信息化升级，提升服务员工的范围。
