1 研究背景
进入 21 世纪以来，随着市场经济体制的不断完善，人民的健康意识逐渐加强，同时伴随着新医改方案的出台，要求加快形成多元办医格局、回归医疗卫生事业的公益性，分级诊疗势在必行。这些对于公立医院的冲击是巨大的，特别是一些中医医院。中医医院其体制和组成与西医医院相比，有一定的特殊性，在新医改中更容易受到冲击。一是中医医院的病种以慢性病为主，分级诊疗将会带来巨大冲击；二是中医医院的收入以门诊收入为主，药品零加成将给医院效益带来较大影响；三是中医医院的应急水平和科研能力不及西医医院，导致了中医医院竞争力以及民众信任度不高；四是由于历史的原因，中医医院对管理不够重视。但中医医院又是改革中不可或缺的一部分，特别在解决看病难、看病贵的问题上，中医医院将可以提供较大的便利。鉴于以上不足和挑战，中医医院如何在改革的浪
潮中寻求一条出路，笔者认为明确中医医院的战略目标和战略方向，是其发展的重中之重，需要中医医院构建一套符合自身发展需要、科学合理的战略管理体系，全面提高医院的管理能力，在挑战中寻找出适合自身发展的道路。
2 战略地图理论
平衡计分卡是以组织的战略目标为基础，将战略目标进行分解，通过战略地图的构建，将战略目标分解为 4 个维度：财务、客户、内部流程、学习和成长。这 4 个维度具有因果关系，各自都不是独立的，在动态平衡的作用中，形成组织内部的关系链。接着通过一定的方式方法，为 4 个维度设计指标，并确定各个指标的权重，最终构建一套完整的绩效评估体系。通过指标的考核、反馈和改良，不断提高组织的绩效水平，提升管理能力，最终实现组织的战略目标，这就是所谓的平衡计分卡（BSC）。战略目标是平衡计分卡体系的前提和基础，因此首先应该明确组织的战略目标。通常的战略目标分析工作有 SWOT 分析和BCG 矩阵分析等，通过以上工具的分析，能够知晓组织的现状、存在的不足、潜在的威胁和挑战以及未来的定位和发展方向，在明确了组织的战略目标后，就可以针对战略目标进行分解，将战略目标分为多个目标和主题，并在此基础上画出组织的战
略地图，同时与平衡计分卡的 4 个维度进行结合，将 4 个维度的目标进行分析和界定，确定初步框架。
3 医院战略地图的构建
3.1 M 市中医医院的现状分析
M 市中医医院创建于 1956 年 11 月，历经半个世纪的发展，医院现为三级甲等中医医院。医院编制床位 1 200 张，下辖禾山、江头、殿前和金山 4 个社区卫生中心。现有职工 1 966 名。医院占地面积 7.25 万 m2，建筑面积 9.6 万 m2，年门诊量超过256 万人次，年出院患者超过 3.9 万人次，年收入 9.1 亿，是目前省内规模最大的综合性中医医院之一。医院临床科室齐全，中医特色鲜明，综合功能完善，拥有 2 个国家临床重点专科建设项目，4 个“十一五”国家中医药管理局重点专科，1 个国家中医药管理局重点学科，2 个国家中医药管理局“十二五”重点专科建设项目。医院医疗设施先进，配置了 64 排高速螺旋 CT 等大
型精密设备。医院在港澳台以及东南亚地区均享有盛誉，是国家、省、市对外中医交流的重要窗口。医院加挂“华侨医院”牌子，成立“港澳台侨胞诊疗中心”，是国家中医药管理局中医药国际合作基地。另外，医院还承办了中医核心期刊《中医药通报》杂志。
3.2 医院 SWOT 战略分析
M 市中医医院战略制订的首要环节是战略环境分析，战略的形成是组织对环境的反应过程，组织必须适应环境。组织战略的制订直接受到组织内外部环境的影响。本文运用战略管理中的 SWOT 分析法，对 M 市中医医院内部优势、劣势和外部的机会、威胁 4 个部分进行分析和总结，进而完成其战略制订。见表 1。
3.3 医院战略定位和战略目标（见表 2）
3.4 医院平衡计分卡战略地图
分析了医院所处的内外环境，确定了医院的战略目标以及目标的分解，下一步的重点在于构建医院平衡计分卡的战略地图。战略地图主要通过平衡计分卡 4 个维度直接的因果关系链进行构建，4 个维度的因果关系如下。
3.4.1 客户维度 客户维度主要是提高患者满意度，该指标能反映出医院的向心力，体现院方与患方的相互认可程度，如何吸引患者，并且留住患者，也就是如何提高患者的忠诚度，是医院未来发展的重要指标。
3.4.2 内部流程 内部流程层面是医院绩效管理的关键，该维度既要满足财务维度的要求，又要与患者满意度相关联。因此，该维度主要包括如何利用信息化进程、如何进行业务流程创新、如何提升医疗服务质量、如何提高医疗运转效率等方面。
3.4.3 学习和成长 名医和名科是名院的基础。该维度主要包括医院重点学科建设和人才培养战略。好的学科和人才，能够为患者提供更好的服务，也能够完成医院的财务和流程的相关目标，该维度主要细分为学科的重点建设方向、员工的满意度、员工的培训晋升指标以及医院科研、教学和学术能力。
3.4.4 财务维度 医院对财务指标的要求和企业不同，医院属于非营利性机构，不以经济指标为重点，而是充分考虑其公益性。财务指标主要在于控制成本支出，节能减排，增收节支。要求在一定程度上保持医院财务收入的增长，满足员工福利和待遇的要求。同时，各项财务指标也是控制医保费用和医院控费指标的重点。
参考 SWOT 结果进行 4 个维度战略目标分解，见表 3。
经过分析，M 市中医医院战略地图见图 1。
根据以上对医院的 SWOT 分析，我们可以得出 M 市中医医院目前的现状以及以后的发展方向，医院首先提出了明确的战略定位和目标，即成为国内一流、省内领先的中医医院。短期内的目标是达到省内领先，即超越省级中医医院，长期的目标则是成为国内一流，努力追赶全国排名靠前的中医医院。为实现这一目标，医院明确了发展方向，就是要在医改和市场化的前提下，深刻贯彻落实国家、省、市相关政策和指示，认真剖析医院现状和不足，围绕“彰显特色，改革创新，强医为民”的发展方向，充分发挥中医药特色优势，全面推广中医适宜技术，加大高层次人才引进力度，努力打造国内领先学科，构建中医文化核心价值体系，提高管理水平，提升医疗技术，改善服务质量，以创新、务实、高效、和谐的理念，努力打造一所中医优势明显，科研教学领先，充满人文关怀，济世惠民的综合性中医医院。
4 结语
M 市中医医院通过以上一系列的方案构建了战略地图，并以此为基础，运用平衡计分卡，设计了医院战略管理体系和医院绩效管理体系，并进行了实践和运用，收到了较好的效果。医院在医改进程中找到了自己的目标和立足点，全院明确了奋斗方向，制订了每年的工作计划和五年发展规划，连续几年在全国中医医院排名中都保持在 50 名以内。可见，战略地图对医院的竞争和发展起到了较好的推动作用。通过本文类似的战略分析工作和方法，可以对更多的中医医院提供指导，帮助其进行战略地图分析，理清战略目标，明确发展计划和方向，能够为更多的医院提供一条新的思路。
