随着中国社会经济的快速发展，国有企业综合实力得到较大提升，但规模扩大的同时，暴露出诸多缺陷和有待 改 革 的 方 面，尤 其 近 年 来，通 过 政 府 划转、兼并重组等多种方式，国有企业集团的子公司数量持续增多、层级愈加复杂，导致许多大企业集团出现内部沟通不畅、资源利用效率不高、管理效能低下等一系列问题。集团公司既希望子公司积极发挥作用，同时担心失去对子公司的管理控制，因而不停在集权与放权中反复。在决定和影响企业生存发展的一系列因素中，高效能的集团管控在贯彻企业发展战略、确保企业永续经营方面发挥着重要作用。集团管控是需要以集团整体利益和整体战略目标为前提，由集团总部实现对所属全级次企业主体实行分层级管理方式，实现集团整体组织架构和操作流程上的完备和最优，以达到优化资源配置、降低经营风险的有效目标，从而提高整体管理效率。本文的目的是从集团管控模式研究入手，分析国有企业集团管控的必要性及目前存在的问题，并辐射到有色金属行业以借鉴国有企业的集团化管控模式的研究应用，实现最优资源配置方式和企业管理模式。
１ 企业集团管控方面的研究
１．１ 集团管控模式的基本类型
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”，其雏形是由二十世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战 略 与 风 格》（１９８７ 年 版）等 专 著中就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变形成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型（操作型）（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。操作管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
图１ 三种管理模式的特点
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，这说明企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
１．２ 集团管控的目标及难点
企业集团管控要解决的实际问题，就是集团公司如何对所属企业进行管理，如何最有效率地利用资源，如何提高企业集团中各个成员的效率和效益最大化，从而实现集团整体效益最优。作为一个经济复合体，最重要的是要选择合适的管理模式，通过有效集权和适度分权，提升企业经营灵活性，避免出现管理真空和失控。同时，所属企业拥有不同资源，存在各自不同的利益需求，对集团提出的目标和要求，或希望给予更多资源支持，或希望放权给予自由空间；但集团资源毕竟有限，不可能无限放权，无法同时满足所属企业的多项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同所属企业之间平衡，对企业的考核也难以达到平衡。由于外部市场变化较大，企业各自资源能力和所处环境有差别，如何合理针对不同企业的考核目标进行设计，并获得集团与企业的共同认可，往往成为集团化管理中的主要难题。对国有企业来说，作为国家战略的承担者，除了面对资产保值增值、集团价值最大化价值取向外，同时还要面对实现国家意图、实现一定社会稳定功能等价值导向要求。在这样多元化的价值引导下，首先，国企管控将继续面临市场参与者、国家战略意图执行者等所带来的角色来回切换的挑战；其次，国企将继续面临实现集团价值最大化与国家战略意图之间的平衡所带来的管控挑战。在“十三五”以及更多的时间里，如何保持上述两个方面涉及的各种关系间平衡和契合成为国企管控的难点所在。
图２ 集团管控目标和难点
２ 国有企业集团管控的重要性和必要性
（１）实现集团整体效益最大化的需求。在对国有企业集团管控体系的调查中发现，有７４．５％的企业报告其符合集团总体发展思路，有２５．５％的企业自评其管控体系只部分符合集团发展要求，其原因一定程度上与集团公司成立历史有关：很大一部分企业集团是通过行政命令的方式组建，使得集团内很多子公司在资历和管理上都比集团公司强势，导致集团总部管控能力薄弱，管控体系亟待完善，造成许多企业集团还处于分散联盟状态，由此导致集团“大而不强”；对国有企业而言，构建符合本企业实际的集团管控模式，可以调动各方面的积极性，实现集团整体利益与各分子公司企业的利益协调统一，全面提高企业核心能力。
（２）贯彻实施集团战略的需要。在复杂的社会经济环境中，由于信息不对称及制度失灵等不利因素，子公司在经营活动中可能会产生背离集团发展目标、损坏集团利益或其他子公司的行为，从而导致整个集团公司体系运行处于无序状态、集团战略目标无法实现、集团资产重大损失等诸多问题。为提高集团公司运行的有效性和协同性，以确保集团战略目标的贯彻落实和整体资产的保值增值，母公司必须积极对子公司采用适当的管控活动。
（３）提高核心竞争力的需要。随着全球化、信息化水平的不断提高，决定企业竞争优势的不再是单一的产品价格，而是全方位的竞争，而决定市场竞争的因素也从生产、研发向管理转换。集团管控对企业竞争力的作用日益凸显。通过有效地集团管控可以充分发挥集团总部在整合资源、协调发展、构建有效业务组合等方面的作用，促进集团内部产业整合，实现集团利益最大化和风险最小化，确保在激烈的市场竞争中处于优势地位。
３ 国有企业集团管控方面的问题
（１）管控体系未充分对接集团战略要求。尽管很多国有企业集团越来越意识到必须通过集团管控使整个集团提升综合实力，但目前管控实践在很大程度上还表现为基于把控重大关注事项、解决主要突出矛盾、破除发展瓶颈等应对式做法，偏重于在增量上做文章，投资拉动规模增长而非成本挖潜精耕细作的发展方式，合并报表的短期业绩表现也左右了部分集团在管控中倾向于“放水养鱼”，集团合力表现不明显，扩张成为集团管控体系建设的首要导向。
（２）总部管控职能集分权程度匹配差。表现在国有企业集团对于各层级管控职 能 定 位 界 定 不 清晰，只单纯从财务绩效责任的狭隘理解中笼统概括为“集团公司是投资中心，子公司是利润中心”，导致其管控实践中出现管控职能失衡的情况，而且由于事前控制和事后控制的方法手段有限，因此往往采取频繁的事中控制及审核审批等，“大权”集中虽然有助于规避风险，但信息不对称、能力不胜任、精力不充沛等问题的客观存在，使得运行效率低下，效果不佳。
（３）管控体系长效提升机制不足。 主要体现在：不同层级的决策和执行主体对集团管控理念的认知存在较大差异，导致各层级管控指责划分不清；不少企业的集团管控模式尚未显性化、规范化，管控实操性不足，导致集团上下在管控执行过程中出现一定程度的混乱；部分企业在现有企业管控运作上问题不大，但一遇到并购的情形，管控模式的缺陷就暴露无遗。将并购对象纳入集团管控体系的后续整合，是大多数国有企业集团感到乏力的。
４ 集团管控在有色企业管理的应用
（１）明确集团总部的中心定位
一是战略规划中心，主要职能是深入研究市场行情，根据有色金属市场宏观分析，制定并组织实施集团总体发展战略、中长期规划、项目前规划；对战略实施中的重大问题和重要事项进行协调及对战略试验效果进行评价；二是投融资决策中心，主要职能是负责集团内外部资金筹集、分配及运作、财务管控和管理，重大项目投资、资源运作，实现资本的保值增值和经济效益最大化；三是资源配置中心，主要职能是负责优化配置包括人、财、物和管理在内的各种重要资源，实现资源共享和规模效益最大化；四是绩效管理中心，主要职能是负责全面绩效管理，切实抓好预算管理、经营责任制落实和对标管理工作，有效促进全面各项任务目标；五是重大问题决策中心。主要职能是负责研究决策企业重大决策、重要人事任免、重要项目安排、大额资金使用，有效行使决策权、审批权、考核权和奖惩权，实现“三重一大”可控、在控。
（２）实施以战略控制为主导的集团管控模式
首先，着力调整结构和优化布局，围绕有色矿产资源的采选冶加产业，以矿产资源开发带动相关产业发展，构建协同高效的产业体系；其次，着力提升发展质量和效益，有色资源项目开发要坚持“多点、优选、精建、严管”，做到发展能力与财务状况相协调、前期工作和基建进度相协调、配套工程与主体工程相协调，实现有效、有度、有序发展；再次，着力提升国际化经营水平，围绕有色矿产资源的战略分布，积极实施“走出去”战略，坚持开发与收购并重的方针，按照效益优先原则，积极开发利用境外矿产资
源，提高国际化经营管理水平，持续增加境外营业收入，实现合理投资回报；同时，努力提升有色金属冶加企业的科技附加值，培育新的利润增长点。
（３）企业集团管控机制建设
财管资金管理体系方面，一是集团财务要通过“资金联网”实现对所属企业资金的集中管理，在未能实现集中收付的阶段，应通过加强对新设、兼并、收购企业银行账户的清查，将新增账户纳入集团资金集中管理范围；二是通过财务公司“银企直联”平台实现对所属上市企业资金的集中管理，上市公司继而实现对下属企业的资金集中管理，从而加强了资金计划信息流和审批流的系统化控制；三是完善资金信息监控，提高各级企业的资金信息安全性和稳定性。
大宗商品风险管理体系方面，近些年，从大宗商品融资性贸易风险敞口的通报情况来看，要严格按照国家的相关文件精神，禁止从事融资性贸易业务等较为容易产生风险敞口的业务事项。就有色企业来说，在机构设置上集团层面应该具有大宗商品风险管理委员会，风控部门应根据市场行情、有色金属价格波动对企业大宗商品交易进行事前监管，风险管理目标侧重于防止因头寸、方向等原因造成难以承受的巨亏，二级企业层面根据自己的业务单元具体执行风险管理职能，其风险管理目标是确保收益是在风险可控的条件下实现。
项目投资管理体系方面，集团应对投资实施严格的集中管理制度，像海外矿产开发及并购类项目必须通过集团审批，根据集团经营实际设定审批额度，集团所有的海外矿产资源项目必须满足集团对投资项目的定量管理指标，在投资流程方面，建立严格、科学、高效的投资立项、可研、初审、复核、审查、审批、实施过程管理和后评价管理流程。需要特别关注对所有的投资施行法律保护，明确如果在投资后被投资企业做出重大违背初衷的行为，集团可以追溯损失，从而对被投资企业形成约束，保证国有资产不流失。另外，集团需要本着“未算胜，先算败”的思想，设定退出途径和止损点，最大限度地减少或避免损失。
绩效考核管理体系方面，应根据有色行业特点，建立多维度的业务经营报表体系，实现经营关键指标上的横向纵向对比，设立权责相匹配的业务单元经营绩效管理体系，按业务板块进行部署和分配，设置与业务单元权利相匹配的绩效考评指标。同时，加强战略导向思维的多维度评价，实现财务评价重心的扩展，注重过程类指标和效益类指标相结合，注重定量指标和定性指标相结合；对评价指标要展开动态跟踪和战略检讨，强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的整改计划；以业绩考核为中心，重视长期目标和短期目标相结合、内部经营状况和外部市场状况相结合的全面评价，有助于形成“业绩至上”的价值观和企业文化。
５ 结 论
企业集团管控活动实践，存在一定程度的管理和控制难度。为了使包括有色行业在内的国有企业真正实现创造协同效应、挖掘经营潜力、提升管理水平，必须根据企业自身的特点，积极研究相关管控理论，制定适应企业集团的管控体系。通过集团管控机制建设，有效提升企业经营和管理效率，使总部不再是一个只会让下属业务单位分担成本费用而不能创造真正附加值“强加”的顶层设计；通过集团总部和子集团总部或业务群部等二级管理主体发挥其各具特色的组合优势，深入推进集团内部优化配置，提高各种经营资源的使用效率；企业在加强集团总部战略方向指引和发挥业务优势的同时，通过各类共享业务及完善的信息交流渠道，有利于集团成员在分享实践中，提升业务运作能力和经营管理水平，以确保国有企业集团管控体系有效发挥作用。
