OKR近年来被国内众多企业管理人士持续关注 ，百度搜索指数显示: 国内企业对OKR的关注度从2014年开始呈现逐年上升趋势，可以预测未来几年内会有越来越多的中国企业将积极实践这一管理工具。
OKR对快速扩张型组织及转型期组织帮助非常大，目前国内许多创新型企业都处于这种增长模式，因此特别需要OKR这样的管理工具。首先让我们来了解一下OKR的起源与发展。
OKR的起源与发展
OKR（目标与关键成果法）起源于20世纪80年代,时任英特尔CEO的安格鲁夫将管理学大师彼得德鲁克的MBO（目标管理）模型做了一系列重要的调整形成了OKR。
1999年硅谷风险投资公司凯鹏华盈的合伙人约翰*杜尔（John Doerr）将OKR从英特尔引入到谷歌 （当时谷歌刚成立仅1年时间，只有30几个员工)。
2013年8月（谷歌实施OKR工具13年后）谷歌风投（GoogleVentures）合作伙伴瑞克*克劳（Rick Klau）在YouTube网站发布了一段OKR的视频，在此之后OKR才逐步风靡全球。
目前谷歌的OKR实践已经长达近20年，在此过程中OKR早已成为谷歌文化的一部分。
近年来美国硅谷众多公司都选择了使用OKR，其中包括全球知名的企业如领英（LinkedIN）、推特（Twitter）、亚马逊、YouTube...这些知名公司在实施了OKR之后都秉持了“大力推崇”的态度。
OKR可以给企业带来的4个收益
众多NB公司对OKR这一管理工具大加赞赏的原因是OKR可以给企业带来以下4个收益：
1、有助于企业和员工把精力聚焦在最重要的事情上。
2、通过识别目标和关键结果并频繁刷新可以提升企业敏捷性，让企业能够更好的应对VUCA时代日趋频繁的商业环境变化。
3、促进团队沟通并提升员工敬业度。
4、帮助企业走出舒适区，大胆设定目标，促进前瞻性思考。
OKR的实施需避开以下5个坑
目前网络上有一些国内企业实施OKR可供参考的案例，但鲜有听到“成功案例 ”。可见OKR这个管理工具看似简单，但如果仅依葫芦画瓢式的参考其他公司的案例简单模仿，并不能自动让企业获得其全部受益。
为了提升OKR实施的成功率，笔者研读了全球最佳实践的6个成功案例及众多失败案例，总结出企业在实施OKR时如果能够避开以下5个坑，就能大大提升OKR实践的成功率。
➤避免用OKR替代现行的KPI，避免将OKR的达成结果与绩效考核等级或薪酬挂钩。
国内大多数人力资源领域的从业者特别乐于讨论OKR与KPI到底哪个更好以及如何将OKR的结果运用在绩效考核等级评定中。绩效领域大咖保罗尼文（美）并不鼓励用OKR代替KPI。
*注解：保罗尼文（美）是平衡计分卡的优秀实践者及意见领袖，他在2002年出版的《平衡计分卡最佳实务》一书曾在全球人力资源管理的绩效考核实践领域产生巨大的影响力。
目前国际上成功实施OKR并获得良好收益的公司基本都没有和绩效考核挂钩（成功案例的企业名录见文末）他们希望把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，即便有些公司会对积极参与OKR的员工给予奖励,但此类奖励并不是将OKR结果与绩效考核等级或薪酬结果挂钩。
从人性的角度来分析，以下有2个原因同样支撑OKR不能与绩效考核等级或薪酬结果挂钩这一观点：
1、实施OKR其中一个重要目的是为了激活员工潜能。但人性是趋利避害的，如果员工头上有梁，股下有锥。趋利避害的思想一定会促使他们想方设法移开那梁，避开那锥。国内的管理氛围之下，一谈到“绩效考核”员工大多会自然联想到“如果绩效结果达成不理想,自己可能会受到惩罚”。在员工权衡利弊的复杂心理活动之下很难达到激活员工潜能的目的。
2、OKR的思想框架上升到了人内在驱动力的层面。OKR强调在制定目标时要有挑战性。如果OKR和绩效考核等级挂钩，员工在制定目标时就会对自己的能力有所保留和隐藏，原本能有120分力气，就只会和上级说60分。最后经过一番沟通之后达到一个看似“双赢”，实际“平庸”的结果，而这和实施OKR的初衷背道而驰。
➤OKR适合那些人才结构良好，主要以高潜员工为主的企业。长期秉持滞后型薪酬策略的企业请慎用！
谷歌公司的团队成员构成主要以行业精英和高潜员工为主。目前美国硅谷的企业践行OKR的成功案例最多，也是因为那里聚集着科技领域中前5%的人。这些人大多心中有一个“改变世界的梦想”，设定挑战性目标对这些高潜人才来说是点燃和催化他们原本就比较强烈的内驱力。
随着互联网技术高速发展及人才流动速度逐步加快，薪酬策略为滞后型的企业会明显感觉到人才越来约难招，更别提能有大量高潜员工与企业长期共同成长。未来这一现象会越来越明显。
长期秉持“滞后薪酬策略”的企业正在面临的现实是：只能吸引和留住本行业人才供应池中能力和素质排在后60% 的人才。
而每个行业综合素质排在后60%的人对待工作的态度多是糊口而已（内驱力严重不足），想要仅凭借OKR来激发他们的潜能,可能收效甚微。换句话来说长期薪酬策略为滞后型的组织，使用OKR这个管理工具需要投入的精力和获得的回报相比产出太低。
➤摒除“重视O和KR制定，轻视严谨、规范的日常管理工作"的思想
OKR的定义
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求。旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的，可衡量的贡献上。
这个定义虽然比“目标与关键成果法”这样的定义显得冗长，但是有利于整个组织的成员对OKR有更一致的理解且不易导致歧义。
严密的思考框架：
实施OKR目的是为了提升绩效，但仅每个季度结束时跟踪一下结果达成情况，你不会如愿以偿。
彼得德鲁克有句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问错了的问题”
当检查OKR结果时，真正挑战的是需要超越那些数字本身，思考"它们对你而言究竟意味着什么"从而能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加有效。
持续的纪律要求：
想要从OKR方法中收益就必须按照这个模型的要求来做，具体来说就是：
1、在初始制定OKR时，成功与失败的信心指数设置为50%，每周例会做评估。（周例会主要以主观评估为主）
周例会主要评估大家的自信程度提升了还是下降了？不管是上升还是下降，重要的是弄清楚为什么会这样。如果是在稳步推进，你应该总结并固化经验用以确保这种状态可以持续下去。如果团队动力不足，就应该讨论如何投入更多资源以确保事情重回正轨。
2、以季度（或者其他预先规定的周期）为单位评估和刷新OKR。（季度评估为客观正式的评估）
3、制定O和KR只完成了OKR周期的一小部分工作，还有其他大部分的日常管理工作。
➤OKR不是一张待完成的任务清单，他的核心思想是聚焦。
战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！
企业和员工的注意力和时间是有限的，只有舍去不重要的才有更多的时间和精力Focus在最终的关注点上。
目前在知识和信息爆炸的时代每天充斥着大量需要过滤的信息和看似前途光明的机会，但如果不能把企业和员工的精力有效的Focus在关键方向上很可能忙碌但受益甚微。
➤避免仅自上而下的强势推进目标的官僚层级思想，OKR的目标设定是自下而上和自上而下的融合。
OKR不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元，让他们毫无保留的去执行。
正好相反，OKR需要更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权。目标设定是自下而上和自上而下的融合。由于很多组织固有的官僚层级思想，很容易变成高级管理者把他们的目标从公司层面向下强硬推行。
安格鲁夫认为员工主动参与的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升动机水平。
自上而下和自下而上的融合有利于VUCA时代企业在面对变化时行动更敏捷。 因为员工就像企业的触角，他们比高层感知市场环境变化更迅速。
目前劳动力市场上千禧一代（出生与1984~2000年）占劳动人口的一大半。
这一阶段出生的年轻人更希望自己的职业生涯是一条动态而有价值的发展路径。
在OKR制定过程中自上而下和自下而上融合的方式建立目标的过程让员工有更多参与感和价值感。
企业实施OKR不仅仅是一个项目，他更像一场管理变革。虽然任重而道远，但只要在实施过程中不断试错、调整、持续推进，直到这一管理工具的思想精髓完全融入企业文化和员工日常行为。
最后一定能够收获OKR给企业带来的巨大收益。
