前阵子，跟一朋友聊天，他在一家中等规模的企业里做HRM，说起他最近在跟老板汇报工作时，老板提了下对工作的要求：要多做顶层思考和设计，不要陷在日常的事务里。言下之意就是人力资源的工作要有高度。其实做到经理这个级别，如果要想职业生涯更进一步，那事务性的工作占比要逐渐减少，整体性的思考和规划的工作要更多，直白点就是说，要从务实慢慢的转向务虚，你见过几个高层领导还在做简单的事务工作？
那么我们讲顶层思考、顶层设计，那指的是什么呢？思考的逻辑是怎么样的？
在一个企业里面，最顶层的东西，那肯定是战略。顶层思考，也就是说，首先从战略的高度来审视自己的工作，结合公司总的业务战略，来制订自己部门的业务战略，即哪些是重点要做的工作，哪些是可以缓缓在去做的工作；其次是战略是全局性的思考，所以定部门计划、具体工作时，不能只管自己部门这一亩三分地，而是要从更高的层面来思考，这个工作这样做，对业务有没有帮助？对公司发展有没有好处？比如人力资源，有些人喜欢闭门造车，今天定个制度，明天要弄考核，后天要弄个培训，但就是不去业务一线调研，所以弄出来的东西，与业务的需求是脱节的，结果如何可想而知，领导和业务部门觉得你弄出来的东西可能很专业，但是不接地气，说白了就是不实用，不能真正解决业务的需求。另外就是要有个客户意识，人力资源的最大的客户是老板，其次是各部门负责人和员工，有了 这个意识，在做工作时就会去了解，去思考和分析，这些客户的痛点在哪，制订出来的东西才能接地气。
从经营的角度，企业要生存，那首先就要选择好跑道，即做什么事情（业务），哪些事情应该做，哪些事情不应该做，这就是业务战略，也就是选择正确的事去做。而公司的业务战略那肯定是跟随市场的趋势来制定，所以在做战略时，前置的工作必然有对市场环境、政策等的分析。
既然公司最顶层的思考是选择正确的事，那么人力资源顶层的思考，那肯定是根据公司业务的战略，从人的角度来考虑哪些是正确的、最应该去做的事。
我们可以假设一个简单的场景。比如一家工贸型公司，之前主要是代工为主（OEM），产品全部是出口，按公司业务战略，今年要拓展国内市场，同时要加强自主研发的投入。那么人力资源角度，如何去对接业务战略呢？
1、组织结构设计：
首先要考虑的是，比如拓展国内市场，谁来做这个事情？放在原来的销售部门，还是单独成立一个销售部？同样，加强自主研发，研发团队如何设置，这些就涉及到公司的组织结构设计、职能和职权的分配问题。
所以说，组织结构是上承战略，下接运营，运营主要就是讲的选、用、育、留等。
2、人才盘点：
从老板的角度，如果确定了要做某一项事情，首先考虑的肯定是：有没有合适的人来做。这里包含两层意思，即一是有没有人，人的数量够不哆；二是人的质量，即现有人员的能力，能不能支撑，比如做外贸销售和国内销售、OEM和ODM对研发人员的胜任要求是不一样。
这里就需要我们去做人才盘点，包括数量的盘点，包括质量的盘点。
（1）数量盘点：现有的适合从事这项业务的人员有多少，实际需要多少？这时一般会有一个差额，比如现在只有10人，要做这个 项目实际需要15人，那么就会发现有5个人员的缺口，这个缺口怎么解决，就是招聘的工作，无非就是几个方式：外招、内部调拔、外借（比如外聘顾问），甚至可以考虑部分项目外包。
（2）质量盘点：现有人员的能力怎么样？能胜任新项目的要求吗？过去的绩效表现如何，有没有发展的潜力？这就需要我们去做绩效评估、胜任力素质模型等，在有些公司，讲人才九宫格、人才十六宫格等人才模型，就是从能力/潜力和绩效/业绩两个维度来确定的。通过这个盘点，可以明确哪些人可以提拔、哪些可以重用、哪些要培训、哪些可以调整或淘汰，这就涉及到我们的人才培养、培训发展等工作。
可以这么说，人力资源讲的选、用、育、留等事务工作，基本都是根据人才盘点的结果衍生而来的。
3、梳理关键岗位：公司的资源其实是有限的，有限的资源如何分配？比如，公司有100万奖金拿来分配，如何分？那肯定是要向关键岗位、关键人才倾斜，所以如何识别关键岗位、关键人才就显得很重要了，一般来讲，关键岗位的一个原则是：看公司的利润是怎么实现的，再结合公司的战略。比如上面这个场景，公司利润主要通过外贸销售来实现，那么外贸销售员就是关键岗位，公司战略要加强自主研发，那研发岗位也应列入关键岗位考虑。另外就是后端管理支持部门的中高层岗位，也应列入关键岗位。
4、人才梯队（内部造血）
公司要保持持续的发展，就需要源源不断的人才供应，光是靠外部招聘是无法解决的，外招很难解决一个忠诚度的问题，所以需要公司去建立内部的人才梯队，比如很多公司有针对应届生的招聘和培养计划，培养几年后，挑选其中优秀的人才放到更重要、更高的岗位上去；另外就是针对重要或关键岗位，推行继任计划，把有潜力的人才放进公司的储备人才池，并提供针对性的培训，帮助他们成长，这样如果这些岗位人员有晋升、调整或离职，就有合适的继任人员能及时顶替，有的公司会专门成立企业大学来进行人才的培养，这就是我们讲的内部造血机制。一个良性发展的人才梯队，肯定是外部招聘+内部造血机制的结合。
5、人才激活
人才进入公司后，还需要合适的机制去激活他们，这是一个综合性的工作，涉及到企业文化、人才梯队以及晋升机制、能力培养、绩效辅导、薪酬激励等，目的就是用一切方法去激活员工的潜能。员工在选择公司时，考虑和关注的无非是：钱，以及发展平台，要激活他们，也就是需要从他们的关注点出发去考虑。
综上，人力资源的顶层思考，其实就从战略的高度，来思考人力资源的工作，主要是保证公司在需要的时候，有合适的人才使用，满足公司短期或长期的业务目标。而战略都是自上而下的，所以在思考人力资源的工作时，必须要加强对上的沟通，充分了解客户（老板）的意图，将意图分解后，再来制订人力资源的策略，这其实也是一种业务思维。
