不只星巴克，很多的大牌消费品，未来三年内都会不断遭遇新人类的投票。快消行业的可口可乐、日化行业的宝洁、手机行业的苹果，等等，都已面临行业“新生代”的挑战。不是因为他们是外企，也不是因为他们是老牌，只是归于他们是否真的在研究脚下这块市场，是否愿意用年轻一代用户更喜欢的方式去提供连接和服务。我们只知大势将至，却不知未来已来。有必要自我拷问的是，下一个遭遇新人类投票的品牌，是我吗？
瑞幸咖啡的网红式崛起，只是给星巴克中国区的管理者们浇了一盆冷水：别自嗨了，缺少竞争防御策略的运营，注定被动挨打。
作为曾经的老会员，在我眼里，星巴克就是一家开着“定速巡航”功能的汽车，按照自己的节奏在开新店、上新品、玩活动、抓营收。外面的世界很精彩，每个老用户，内心其实都在等待着一个新物种的产生，咖啡这个品类也不例外。于是，瑞幸、连咖啡，以及其他的种种，说来就来了。
移动互联网的普及，细分场景下的社交和购物需求，获得了技术的抓手，用户裂变和品牌传播的方式，打得几乎所有行业的第一品牌都晕头转向。
星巴克也一样陷入竞争囧境，那就是：如何从运营导向回到竞争导向，如何从“咖啡店咖啡”转型为“全零售形态下的咖啡”。传统渠道里建立的品牌、PC时代打下的江山，无一例外都面临着“二次创业”，像当初自己撸起袖子打市场那样，需要建立新的竞争优势，加满第二桶油！
星巴克是中国传统品牌战和渠道战的既得利益者，2018年，瑞幸咖啡给星巴克上了一课。星巴克真应该集体向瑞幸表示一下感谢！瑞幸的增长，至少告诉星巴克的高管们：你们曾经在办公室里讨论的那些东西、那些打法，有人做到了，只不过不是自己人。
移动端市场，前台是零售新场景，后台是新分销
幸运的是，这个行业新零售战争才刚刚开始，星巴克走过的大部分的路，交过的学费，瑞幸还得慢慢消化。星巴克仍然可以用已有的产品能力和品牌优势，扳回在未来三个战场的决胜局：移动端战场利用社会化资源建立新的全零售网络、B端企业客户结合会员制的开发和外卖平台联营品牌的试验。
移动端市场，对于零售咖啡来讲，前台是各种零售新场景（除了专业咖啡店之外，便利店、校园、社区、车站、餐饮、休闲场所、会议、酒店等等），后台则是对应的新的分销渠道。用移动端建立这些场景下的用户链接，将获得星巴克现有3300家门店外的增量。
很多消费者并不知道，星巴克其实是餐饮行业最早开发、使用移动终端应用（APP）进行互联网营销的企业，多年来也是咖啡行业的唯一。但它犯了最严重的企业病—竞争短视和路径依赖。当初做这个东西，乃至后面的运行，目的只有一个，怎么为现有的门店体系服务，怎么拥有一个所谓用户大数据的后台，而不是一套基于“移动场景+无形门店+新餐饮方式”的全零售全渠道打法。
星巴克自己人说：“我们的移动终端应用（APP）能与定制的ERP系统平台对接，ERP系统中的客户关系管理系统（CRM）通过数据建模方式，与APP共享数据资源，形成多个数据岛的链接，强大的数据分析模型为海量客户数据增值提供了保障，并为星巴克管理者精准掌握顾客信息、决策企业管理问题、优化营销方案，发挥了巨大的作用……”晕！道理都挺好，唯一没做到是：怎么让用户用起来，又怎么通过它连接到新场景下的新用户。
2018年8月初，星巴克宣布与阿里巴巴达成全方位深度战略合作，合作内容涉及阿里巴巴旗下的饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线。主要内容是：双方共同打造星巴克新零售智慧门店；基于天猫新零售方案横向打通星巴克和阿里生态系统的多个数字化消费者运营平台；实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通；还包括在中国正式上线外送服务等。而一年前，支付宝还被拒绝在星巴克门店内使用。
借船出海，能不能帮助星巴克加满第二桶油，获取市场增量？我的理解：不可能。
在别人开放的地盘上，划一条专属通道，基本都是双方在实验阶段的阶段性设计，最终，咖啡这个品类，零售咖啡这个市场，平台的参与者不会是星巴克一家。如果还是聚焦在为现有3300家门店导流，甚至还会入不敷出。因为，移动端市场崛起的瑞幸们只是星巴克的侵蚀者之一，包括全家、7-11、罗森等便利店，美团、点评、品牌餐饮店、航空公司等等，更多零售场景下的竞争者，才是未来更强有力的竞争者。所以，建立新的全零售业务链是星巴克的必然选择。
三管齐下，建立一个全零售的星巴克
现有门店形态的星巴克，未来将更多地扮演“专业咖啡店”的形象，一定程度上也起到会员服务、用户教育和运营示范的作用。如何通过移动手段，渗透到新的增量市场，建立一个星巴克旗下的新零售线上品牌，是一举两得的做法。既保护了星巴克作为咖啡店开发的专业形象，又能不受干扰地All In在一个全新领域。
打造自有的移动端入口，用新的工艺、产品、品控标准、配送体系去建立一个社会化零售咖啡的网络。比如，甄选商业区位和经营口碑优秀的餐饮商铺或休闲场所，建立非自营的半加工服务商网络，甚至可以和美团建立联营的咖啡品牌，以美团现有优质餐饮商户为依托，渗透到星巴克现有门店覆盖半径外的其他市场。甚至资源互补，为传统餐饮店，在上午9—10点，下午3—5点之间，创造出一个全新的盈利来源。
另外，B端企业商户，试水从开店式运营转化为无店铺网络配送，但核心是用一套企业会员+个人会员的双享激励机制，建立黏性和趣味，等等。
以全零售咖啡为目标，以移动技术为纽带，建立社会资源专业化利用的咖啡消费网络，是星巴克持续增长的必然选择。
真的希望，星巴克2018的年会，应该给瑞幸咖啡颁个奖：最震撼唤醒奖。谢谢你，唤醒了定速巡航的星巴克。
不只星巴克，很多的大牌消费品，未来三年内都会不断遭遇新人类的投票。快消里的可口可乐、家电里的西门子家电、手机里的苹果，等等，都已面临行业“新生代”的挑战。不是因为他们是外企，也不是因为他们是老牌，只是因为他们是否真的在研究脚下这块市场，是否愿意用年轻一代用户更喜欢的方式去提供连接和服务。
没有失败者，只有落伍者，世界最终是属于年轻一代的。
（文/陈宁，《销售与市场》杂志社专家团成员）
