战略部署又称为目标方针展开（Hoshin Kanri）。约翰·比切诺和马蒂亚斯·霍尔韦格在《精益工具箱》一书中指出：“本质上，战略部署(或Hoshin Kanri)就是达成共识(Nemawashi)和分享决策(Ringi)。按照字面的意思翻译，"Hoshin Kanri" 的意思可以理解为"船长驾驶船舶"，意思是说，船长给出航道和速度的命令，然后命令逐级传达到船上不同职能人员处：轮机船被告知引擎应该多快，舵手被告知应该将方向舵向左舷还是右舷打，什么时候，打多少度。每个职能都收到确切的和自己相关的命令，被测量的对象也是他们执行的"那一部分"。这样的话，每个人就可以朝着共同的总体目标前进。 ”
那么，如何开展战略部署呢？笔者藉此分享多年总结下来的七部曲。
（图1：第一步 – 确立目标）
第一步-确立目标：如图1所示，左边底部一般设立3-5年的中长期目标，一般建议各位读者设立少一点目标。左边设立的3-5个是年度目标，左上角是为实现这些目标的具体行动。
注意几点：
（1）要少数重要。
（2）要准确有效。
（3）除了改善还要突破。
（4）要考虑很多的因素然后提炼出其中重要的3-5个。
（5）目标一定要利于理解且所有的参与者都要赞成。
单位和时间表要尽可能详细如中间所示的METRICS（指标）一定要明确，比如COPQ（质量成本），去年是1%，今年要做到0.8%。
对有挑战的目标要积极争取，但一定要面对现实，然后一定要以数据为依据，不能凭空说话。
（图2：第二步 – 选取流程）
第二步-选取流程：和业务、指标有关的是哪些流程，比如提高销售收入，可能和销售人员的招聘、管理有关，可能和开发新的产品有关，可能和怎么开发新的经销商有关。要选定相关的流程。
注意事项：
（1）选取一个如何改变指标的重要流程，不是财务指标本身而是和财务指标有关的流程。
（2）选取少数、专注的对象。
（3）选取一个新颖的、有创意的、有突破性的。
（4）不要选取很“完美”的流程，要选取非常不彻底的流程作为每周管理的对象。
（图3：第三步——定义指标）
第三步-定义指标：定义与我们的流程、行动相关的各项指标。
注意事项：
（1）衡量流程的有效性而不是财政的成果。
（2）建议每个流程只有一个容易达到、富有挑战但容易达到。
（3）目标和时间要做到尽量具体。
（4）提升目标、找到流程的弱点，并对应进行改善。
（图4：第四步——确定资源）
第四步-确定资源：任何一个行动、流程改善都是需要资源（人力、物力、财力）。
注意事项：
（1）确定主要负责人，表上实心的黑点代表主要负责人，空心的点代表支持的人。
（2）所有的行动、流程改善都会在下一级的矩阵中被登记在行动计划或分级的流程当中。
（3）最基本的资源为矩阵拥有着的记分卡提供数据。
（4）主要负责人负全责，其他支持的人帮助负责人达成目标。
（图5：第五步 – 逐级行动）
第五步-逐级行动：行动是目标方针展开最重要的部分，项目管理可以帮助我们进行更好的跟踪行动计划。当中一定要明确谁做什么，什么时候做，什么时候要核查进展，还可以用颜色进行表示，绿的表示一切正常，红的表示不正常，其中可以明确知道哪些进行正常哪些进行不正常。
（图6：逐级行动的示意表）
这里给各位分享一个逐级行动的示意表：行动计划实例，项目是什么？具体名称是什么？谁做？什么时候做？根据月份列出哪些是需要达到的，做得好还是不好并用红色和绿色表示。
（图7: 第六步 – 审核记分卡）
第六步-审核记分卡：定期每季度、每个月甚至每星期审核一下行动的进展、成果和差距。
注意事项：
（1）把所有指标的信息转化到记分卡上。
（2）输入计划好的12个月增值的目标，比如上年的销售收入是一亿二万，每个月是一千万；那么今年目标是一亿五千万，每个月的目标是多少？比去年是增长还是持平？
（3）结果与月度目标做对比，红和绿的标识出来，知道每个月的进度怎么样。
（4）用百分比进行表示，知道每个项目进行到了百分之多少。
图7是目视化每个行动、每个月的结果与目标相对比，与目标比行动执行状况怎么样。
第七步-对策：如果一个行动、一个流程没有达到目标，要进行分析，可以用帕累托、五个为什么等工具分析。精益当中有很多方法，找到根本原因，采取纠正措施，预防再次发生。如果市场发生重大变化，如何防止止损并步入正轨，还要设立负责人和完成日期。
图8：第七步 – 对应措施
图8表示如果记分卡上有红色的出现，就要利用这张表制定对应措施，要确定原因，谁负责？到底做什么？谁来做？没有达到目标不是坏事，但一定要早知道，什么任务指标没有达成。行动是必要的，不仅要缩小前面差距的措施，还要达到目标并且预防复发错误带来的短期和长期的影响，避免发生同样的错误。
确立目标、选取流程、定义指标、确定资源、逐级行动、审核记分卡、采取对策等七个步骤将帮助你和你所在的组织把战略落地。
