绩效考核指标选择
做KPI的时间越久，就越有一种“天下苦秦久矣”的感觉。很多企业高管在选择KPI指标、赋予权重时有多纠结，只有自己心里清楚。
即便是使用了平衡计分卡的组织，即使再三强调财务指标是滞后的，只能用来验证企业是否“患病”——类似于人因病毒患有感冒，去医院进行一系列检查，然后医生看到淋巴细胞比率高，就会确诊是病毒性感冒一样，无论过程如何，但企业最终还是关注诸如“回款、成本控制”等财务指标。
很多时候，即使企业已经是长期“亚健康”状态下，“免疫低下、濒临患病”，财务指标依然可以很正常，看起来无需忧患。只有等到天外横祸砸在一群毫无防备的人身上，企业出现问题之时，财务指标才会用惨淡的数据告诉你的确是大限已至。
既然如此，为什么还是紧抓着财务指标不放？无非有两点原因：客观讲，顾客有竞争对手抢、搞内部流程容易遭人恨、搞创新都是花钱短期内看不见效果的，只有搞搞财务指标见效快。从主观层面讲，作为职业经理人骨子里必须审时度势方能生存，不得不投股东之所好罢了。
实施过程中的人性之困
KPI的理论是正确的，愿意引入KPI考核的企业的意愿也都是好的，然而在应用层面，考虑人性、社会规则之后，KPI考核的作用最多只能发挥出30%的功效，而且随之而来的是巨大的副作用。
的确，KPI考核结果没问题，谁敢说别的？这块看似漂亮的“遮羞布”但凡能挂得住，就没有人愿意把它扯下，深究背后的真相，毕竟有时候会带来不愉快的结果。直到最后问题来了，被迫痛定思痛，那时往往也已经晚了。那只能说KPI管理有问题，被大家都喜欢的“财务数据”蒙蔽了双眼，忽视了真正的问题所在。
在OKR框架下构建考核体系
我们常说，不忘初心，方得始终。在哲学上，有三个终极问题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。团队也应该这样思考。一般绩效表现良好、管理有序、团队和睦，但是说倒就倒的企业，大都是在管理的哲学思维上出了问题。
有的企业被“收入、利润”全权掌控；有的企业“这山看着那山高”，什么都想试一试；有的企业“希望一劳永逸”，停留在自己的舒适区，不思进取，不求变革……他们都忘记了最基本的问题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。从这一点上说，在实施绩效管理之前，企业首先需要建立的是OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，在OKR的框架之下建设KPI、BSC等各类绩效管理体系。
很多人看到这里，会心生疑惑，怎么OKR和KPI看起来难以区分。其实它二者也有共通之处。OKR的大体流程是：第一步，明确目标；第二步，对关键性结果进行可量化的定义；第三步，评估目标达成结果及过程；最后，制订改进计划/新的目标。KPI大体也是这样的操作流程。比如OKR要求目标必须是具体的、可衡量的、带有时效的、有挑战性的，KPI也是这样的要求。
除了共同点，OKR和KPI到底有什么区别呢？
KPI的理念是将战略目标逐层分解，直至所有关键指标落实到每一个人身上。而OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，它关注的是一个能让企业长期存在，不被时代所淘汰的愿景，然后围绕这个愿景构建一个能够持续围绕核心多点创新的业务生态圈。
有下面几点供你思考：
OKR是思考框架
OKR是督促企业各个组织紧紧围绕企业的愿景、使命进行发散性思考，从而制定自身的目标，或者说是基于企业框架下的各个组织的理想。
比如，如果企业的愿景是“具有全球影响力的体育大数据服务机构”，那么企业的产品、研发、市场等各个组织都应该围绕这个愿景、资源进行发散性思考，然后在组织内达成一致，并最终向企业贡献“理想”。在这个过程中，企业上上下下对每一种“诱惑”都议论过了，相当于培养出了“抗体”，始终不会忘记本性。
其实，并不是企业中的每个组织都要有OKR，例如财务、行政等这些辅助性组织，如果他们足够雄心勃勃，那么他们的目标可以是通过研究企业内部管理从而发展管理科学，进而改变现状。
OKR是沟通工具
由于OKR不以考核为根本目的，没有直接的利益相关性，也不涉及人际关系问题，各个组织之间可以毫无顾忌地抛出自己的N个理想，互相探讨。如果跨部门之间能产生“共鸣”，引申出更多的方案或路径，给总体目标提供指引或灵感，那么这个理想实现的可能性就会大大提高。这些理想也是企业多元化经营的方向，一旦发现市场空白或者企业存在资源优势，就可以迅速培育出很多支持目标的分支。
相比之下，KPI强调的是制衡，比如公司用测试工程师的测试报告数据来评价开发工程师的工作质量，这样做虽然结果容易衡量，但是沟通过程比较困难和繁琐。
OKR是管理工具
OKR通过定期地审视理想落地的过程，提醒着大家工作的方向性和目标性。自律和坚持是一件很难的事情，理想受到周围环境的影响，如苦难和挫折、质疑等等，慢慢地就被遗忘了。比如华为始终坚持不上市。很多企业看到A股市场的不成熟，都忙于通过资本圈钱，无心企业的发展。华为的坚持，避免了让员工染上“浮躁”的毛病，从而专注于自身的提升。
而OKR从头到尾虽然没有考核，但是这种周期性的审视过程却让每一个员工的毅力、可靠度、沟通协调能力等对事业成功至关重要的胜任素质暴露出来，在企业内部形成一个判断，从而影响员工的职业发展。
OKR注重精神奖励
在马斯洛需求层次论中，过于追求物质的人会长期停留在“安全需要”的低级层面，不过，这主要与个人的价值观有关。有的员工可能月收入五万还是嫌少，他们在谈涨薪的时候会跟你仔细地算一笔账，比如一年至少旅游一次，要听音乐会、去高级的餐厅，生活必须要有品质。所以，企业没办法跟他谈愿景，他只关心你给他多少薪水。使用OKR的企业，要尽量避免让这种员工影响企业的主流群体。因为OKR对他们来说是无效的，他们更适合KPI这种能带来直接利益的标尺。
OKR和KPI各有侧重。总体来说，BSC作为倡导平衡、鼓励放眼长期利益的管理工具，它与OKR有天然的适应性。而KPI更像一套检查工具，帮助企业沉着客观地面对细节问题。
俗话说：没有绝对正确的，只有适合你的。这句话在管理问题中同样适用。到底选择哪一种工具，还要具体问题，具体分析，根据不同组织的特点，结合内外部环境变化，作出合理的判断。
