不久前，我曾写过一篇名为“管理小于经营的公司，都死掉了”的文章。最近，听到了两个老板跟我讲的故事，使我萌生了再写一写这个主题的想法。
这两个老板，一个是一家微小企业的创始人，另一个是一家规模较大些有几百员工的公司董事长。这两家公司虽然行业、规模不一样，但有一个共同之处，就是今年都做不下去而关门了。
他们做不下去而关门的原因，一方面，有产业与宏观经济环境不利的因素，如多方面成本高涨，行业竞争惨烈。另一方面，是他们自身存在致命缺陷，其中的一个大问题，就是管理薄弱，“管理小于经营”。
比如说，那家微小企业，做了十来年，几十个员工，一直没有做起来。以前生意好做，公司虽然没什么商业模式的优势与品牌声誉及规范化管理，但老板一直在一线亲自抓生产做销售，利润不薄，小日子过得安逸不错，也就没有把心思精力放在把企业做大做强的战略思考及相应的管理升级上。
另一家规模大些的公司，老板倒是在后来发觉行业形势发生了很大变化，老的商业模式面临被淘汰，于是制定了新的转型战略及相应的管理制度。但遭到了在原有商业模式中获得既得利益的各个一线业务部门经理与员工的抵触，老板又投鼠忌器不敢对一线人员下重手，因此转型过程中，管理遭到削弱，新战略与新制度的实施进度缓慢，问题层出不穷。
当外部形势变化到了不再给他们生存空间与“改变的时间”的时候，这两家公司便终于玩完了。
“经营”是个多义词，有几个含义，其中一个含义指经营活动及企业一线业务活动，如技术研发、生产、销售、服务等。
有人提出这样的观点：“管理不能大于经营”，他们的意思是“管理不能大于一线业务”，或者说“管理应该小于经营、小于一线业务”。这也反映出了一些人在实际工作中存在的一种错误观念。
为什么说“经营应该大于管理”的观点是错误的？因为管理与经营的关系，是主体与对象的关系，经营活动与业务活动是管理的对象，所以必须服从管理，必须强大管理。
这种“经营应该大于管理”的观点在实践上也是有害的。
我发现那些经营大于管理或者说“管理小于经营的公司”，都存在以下的这样或那样的问题：
(1)管理层不敢管理。有的是因为业务人员与技术人员或业务部门或有功人员强势，形成特殊人物，居功自傲。有的是因为被特殊人物或部门利益挟持而使战略无法实施或转型。有的是因为人情大于制度，不愿得罪人。这些现象都会败坏企业风气与文化，难以实现规范管理。
(2)企业上上下下大多不重视管理，以为经营比管理重要。有的人以为管理是成本，不创造价值。有的人从被监督对象角度，反感与抵触必要的上级监督与职能部门监督，认为是束缚与管卡压。有的反对企业文化，认为务虚不务实。
在华为的一些员工中也存在以上的认识问题。
针对这个问题，任正非在跟员工对话中说道：
所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。
(3)不重视管理干部的寻找、培养与稳定。曾国藩指出 :“古之治兵，先求将而后选兵。今之言兵者，先招兵而并不择将。譬之振衣者，不提其领而挚其纲，是棼之也，将自毙矣。”换成大白话就是说，如果没有找到好的将领 ,带兵就会如同整理裘毛大衣 ,不提起衣领 ,皮毛就会越整越乱。
(4)没有将市场竞争压力与成败激励逐层传递到每个员工，企业变成了老板一个人的战斗。大多数员工都在混日子，见势不妙便离开。
(5)没有将制度与监督逐层履盖到每一个岗位，使不少问题得不到及时与现场的发现与纠正，等到老板发现时，更多的已演变成“地雷”，由用户或第三方如媒体与监管部门引爆。
(6)管理层不懂管理，缺少管理，埋头于业务，不愿在管理与学习管理上投入时间、精力与资源。因此在企业成长的几个阶段性重要关口上，不能够及时进行战略转型与管理升级而失去发展良机。
(7)老板不懂战略管理，没有正确的商业模式，或商业模式过时了。
(8)企业文化缺乏“价值管理”与底层逻辑。致使老板和员工不懂得人生、企业、职业、行业的发展规律，不懂得重要的价值观，往往易于为眼前利害所困作出目光短浅的决策而牺牲远大利益。
以上这些管理上存在的问题，都会成为企业成长与绩效改善的障碍，使企业做不大、做不强、做不久。
网络上曾流传一个说法，“经营是选择对的事情做；管理是要把事情做对”。
我认为这里面有两个错误。
第一个错误：偷换概念，用“经营”换掉了“战略管理”。
本文前面提到过，“经营”是个多义词。在这个说法中，对“经营”的定义与前面说的“经营”意思不一样，而是定义为：“经营是选择对的事情做”。
“经营是选择对的事情做”，这属于战略管理的范畴。很明显，这个“经营”实质上与“战略管理”是一个意思，这里用“经营”一词替换了“战略管理”。
第二个错误：把“战略管理”从“管理”中剔除出去，矮化了“管理”。
“经营是选择对的事情做；管理是要把事情做对”，按照这个说法，管理是不包括经营也就是不包括战略管理的，这样便把战略管理从管理中剔除出去了。
在以前的产品稀缺时代，那时的管理概念中确实是没有战略管理的，现实中也不需要战略管理。一百年前的美国福特汽车就生产一种汽车，没有什么定位战略，但好卖得很。那个时代的管理功能，只包括计划、组织、流程、人力资源管理、监督。
进入发达的工业时代后，战略管理便成了管理的一部分，并且是首要部分。管理不仅包括组织管理(本文的“组织管理”特指组织、流程、人力资源管理、监督的组合一一下同)，也包括战略管理。
战略管理与组织管理是不可分的，从来沒有离开战略的组织管理，也没有离开组织管理的战略，它们构成了整体的管理。
如果非要把战略管理叫做经营的话，那么，管理一定包括了经营，管理一定大于经营。
而上述那种错误说法，把战略管理排除到“管理”概念之外，又用“经营”一词替代“战略管理”，把管理与经营对立起来。
这决不是什么小节问题，而是对管理概念的斩首与矮化及歪曲，在实际工作中，会误导管理者与员工对管理的轻视、偏见及不正确的运用。
管理是使人类变得强大的一种最高级的活动，它怎么能小呢。
我们来看看“管理”到底是什么？
目前，无论从学术和教科书的角度看，还是从实践角度看，管理都包括了三个方面：价值管理或者说价值文化管理，战略管理，组织管理。
从“发达的工业时代”进入“后工业时代”的今天，创新成为经济发展与企业发展的主要驱动因素，智慧与知识成为最重要的决定性力量。
在这个阶段，管理的内涵与功能得到进一步扩大，由过去的战略管理与组织管理，扩大到战略管理、组织管理与价值管理。
什么是“价值管理”？
“价值管理”是对影响与决定战略管理与组织管理的一系列指导思想，如价值观、品德、魄力、意志、元认知、专业理论、事业理念，是一套高级的、正确的、系统的底层逻辑，能够使管理者自己发现与纠正自己在战略管理思维与组织管理思维上的问题，保持正确的方向与行动节奏。
它属于管理的管理！
如果一个人的事业不成功，表面看是他的自我管理，如职业战略、专业能力、学习创新及自我控制的不成功，实质是这一切背后的因素，即对自己“管理的管理”和底层逻辑的缺乏或混乱低级所致。
如果一个企业的事业不成功，表面看是企业的管理层面不行，如战略、组织、流程、人力资源管理、监督出了问题，实质是这一切背后的因素，即企业各级管理者的“管理的管理”和底层逻辑的缺乏或混乱低级所致。
无论是个人，还是一个组织，拥有了“价值管理”与底层逻辑，才能算得上拥有完整、强大的管理，这样的个人与组织才会做出正确的选择、战略设计、执行，才会胸怀远大理想，不断自我超越，才会精益求精，与时俱进，创新颠覆，持续发展。
在前几个月发生的“乐清女孩顺风车遇害案”之后，8月28日晚，滴滴出行创始人程维、总裁柳青发布道歉信表示，滴滴不再以规模和增长作为公司发展的衡量尺度，重新评估顺风车业务与管理模式，在安全保护措施没有获得用户认可之前，无限期下线。
程维与柳青在道歉信中也是这么反省的：
“我们知道，归根结底是我们的好胜心盖过了初心。在短短几年里，我们靠着激进的业务策略和资本的力量一路狂奔，来证明自己。但是今天，在逝去的生命面前，这一切虚名都失去了意义。”
滴滴涉及安全事件不止“乐清女孩顺风车遇害案”一桩。据不完全统计，在过去四年里，媒体公开报道，以及有关法院部门处理过的，滴滴司机性侵、性骚扰事件，至少有50个案例，有2起故意杀人案，19起强奸案、9起强制猥亵案、5起行政处罚案件、15起未立案的性骚扰事件，涉及到有50个司机，并且53名被害人都是女性。
我认为滴滴造成以上恶果的根本问题，出在没有摆正管理与经营的位置和关系上，重经营，轻管理，就是“管理小于经营”一一即程维、柳青所忏悔的盖过了初心的“好胜心”与“激进的业务策略和资本的力量狂奔”。
其错误的具体表现：一是组织管理不到位，致使安全管理效率低，反应慢。二是疏于战略管理，在战略定位上用“社交”替代了“安全”。三是缺乏价值管理。为什么滴滴的道歉没有到社会公众的谅解，甚至其表态被讽刺为“你尽管死，我赔三倍”？其根本原因就在于让人怀疑滴滴的价值观——自我标榜“三倍”赔偿金额，视生命金钱化、数字化、冷漠化。在公众的心里，滴滴没有将乘客价值放在首位的态度，再高估值的品牌，也只会降得一文不值。
于是，滴滴这种“管理小于经营”，终于使它栽了个险遭灭顶之灾的大跟斗。
但愿企业的管理者们都能从滴滴的教训中认识到，我们必须重视管理，必须强大管理；
只有拥有强大的管理，才能拥有强大的经营。
