很多公司其实每个部门都有自己的绩效指标，但这些指标都是只跟自己部门相关而已，很多都忽略了部门间绩效指标的协同，而我们知道，人的天性是首先会关注自己，所以每个部门都会关注自己部门的绩效指标实现的情况如何，而不会去关注部门间配合的情况，一是没有好处，二是没有要求，自然这个意愿度也就不高了，时间一久，自然而然也就形成了部门墙。
当然，现在很多工作都是要依靠多部门协作才能完成的，这个我们都很清楚，但现实往往是依靠主推部门负责人的个人影响力，靠跟其它部门的关系，靠卖那张老脸，或者上级领导的催促，这才使合作项目能“顺利”进行下去。可是，这样的“顺利”是真的顺利么？显然不是的，这样没有形成自驱力，将会造成大量时间和资源的内耗。
那我们要怎么办呢？如何用绩效指标互锁的方法激活部门间的协同呢？
企业为了保证制定的总目标能够实现，往往会把企业战略目标从上往下层层分解，从而形成部门级的指标。这种方向一致的指标方式，是保证部门间协同水平的基础条件。但是仅仅只有这个还是不够的，还有一些地方也要做好，才能使各部门之间更好地配合起来。
指标互锁法其实就是一种挺好的解决思路，这是由华为当初提出来的。华为公司因为这些年在我们国内企业中一系列成绩，已经成为很多行业学习的标杆，很多公司都在积极地学习华为的管理模式，这是一件好事，说明我们很多企业都已经开始有管理改善、提升的意识了，但我们也要清醒的知道，罗马不是一天就建成的，一个成功的管理体系是需要累计沉淀的，华为今天的成绩也是这么多年在每个阶段都深耕细作，这才形成了自己坚实的管理基础，因此我们企业在哪个阶段，就要根据这个阶段的特点和需求来设计和调整符合自己的方案。
就拿指标互锁这件事来说，除了之前分享的内容之外，还有一个，是要将同一指标拆分开来，分配到不同的部门里去。企业在把总目标分解成部门指标往下分解的过程中，对每个指标都需要考虑这个指标应该同时交给哪几个部门？各部门应承接其中的什么指标？简单来说，就是在开始设计指标的时候，就要考虑到指标在执行过程中各个部门的配合情况。给大家举个例子，关于人才培养这个绩效指标，在很多公司都会把它归到人力部门应该承担的责任，当然，这个无可厚非，但这个仅仅只依靠人力部门一个部门就能做好了么？显然是不够的，这个指标要想做好，需要各个部门的配合才行，所以我们要将人才培养这个绩效指标拆解开来，要给它分配到各个部门和团队里去，尤其是各部门负责人要承担什么样的责任，要为员工营造成长的环境、提供帮助，人力资源部门在这个指标的实施过程中，需要承担的是做好一个组织协调的责任。
另外，很多部门的指标设计“都是只跟自己部门相关而已，很多都忽略了部门间绩效指标的协同”，既然如此，那我们就将“部门协同”也作为一项指标列进考核指标当中，来对其进行管理。需要协作的部门需要你做什么，那你就把它给明确下来，作为你的绩效指标，这样的话，部门之间是否协同，就变成跟自己的切身利益相关的事情了，那么部门间的配合度自然而然也就提升了。
当然，部门间互设指标并不是要你给协同的部门设定无法实现的绩效指标，你设置的指标一定要和对应部门是强关联的。比方说，你们的销售部门或者生产部门可以向研发部门提出互锁的绩效指标，权重可以设到10个点以上，这没问题；但是有的公司不是这样，比如有些公司设置了一个“下个月内协助销售部门完成***万的订单”，把这个指标分配给人力部门，还美其名曰：全员营销，是为了人力资源部门和销售部门的配合，这就是典型的绩效指标和部门不强相关了，因为这样的指标对人力部门来说，既不是可控的、也不是可衡量的、也不能通过人力部门自己的努力来实现的，也就是你人力部门再怎么努力，也是没办法实现这个订单目标的，最终这个指标能否实现，还是要看销售部门的表现，那你设置这样的指标有什么意义呢？
而且，要实现互锁指标，在工作方式上也要和以前有所不同，比如我前面刚给大家举的例子，销售部门和生产部门向研发部门提出互锁指标，那么作为研发经理，你就不能再像以前一样待在你的研究室埋头研发了，这时候你就需要花大量的时间去销售一线，去辅助产品的推广，去听取用户的实际需求，解决销售的障碍，这样才能使你们的产品满足用户需求的迭代速度非常快，才能赢得市场认可。
也就是说我们首先要从企业战略解码的角度将公司总目标分解为各部门的绩效指标，保持各部门的方向是一致的，再对每一项指标进行分析，看能否将其分拆给多个部门，让各部门互相设定绩效指标，形成互锁，以此来加强部门间的协同性，当然，在此过程中，要注意设置的互锁指标要和协同部门是强相关的。如果注意好这几点，我相信你们企业的指标互锁一定能发挥出它的价值。
