众所周知，华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，大幅度提升了战略管理能力。在2009年，华为导入BLM模对战略管理体系进行升级，在整个流程体系中也称为DSTE流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。后来在华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM结合BLM的方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。
IPD体系不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，而DSTE则是IPD业务开展的方向指导。今天就和大家浅谈一下，基于基于BLM、MM的战略管理——从战略到执行（DSTE）。
BLM与MM分别是什么
BLM (Business Leadership Model业务领先模型或业务领导力模型)是一套非常完整的战略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战略规划工具。它于2003年由IBM与哈佛商学院一起研发的。华为2006年花3000万元从IBM引入BLM，是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力，因为管理者的领导力就是在制定战略规划并推动战略执行的过程中逐步培养起来的。
MM (Market Manaement市场管理)是1994年1BM总结提出的一套面向市场的战略规划方法论和流程。市场管理(MM)是一套系统的方法，用干对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。MM流程可以面向公司整体、业务单位或产品线、区域市场、新产品来运行，从而制定形成公司战略规划、业务单位或产品线战略规划、区域战略规划、新产品规划。
BLM与MM的区别
BLM与MM一脉相承。IBM公司把MM从IPD体系中分离出来，将MM前三步骤的内容划分为战略意图，市场洞察，创新焦点、业务设计4个战略要素，将MM第四、五步骤中有关行动方案，组织及流程、人员及技能方面的内容，参照Tushman组织变革模型归纳为关键任务、组织、人才、文化及氛围4个执行要素，并强调由业绩差距、机会差距激发战略并通过执行关闭差距，从而归纳了了BLM框架和相关要素。
BLM与MM各有侧重，BLM是要素模型，MM是流程模型，两者的结构形式不一样，而且两者提出的背景及出发点不同，所涉及的内容和逻辑顺序上也有明显的差别。BLM模型归纳了战略设计的框架和关键要素，MM为战略规划提出了逻辑流程，两者各有优势和不足。很多企业应用 MM建立公司战略规划、业务战略规划流程，流程操作性强，但存在个别环节有些偏重，关键要素不突出，而应用BLM又存在落地性不足等问题。因此DSTE（从战略到执行）应运而生，成为许多企业实现业务目标的关键密码。
DSTE流程管理
作为流程，DSTE可以完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图；作为方法，DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未来把未来的愿景变成当下可执行的任务；作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。
其中DSTE包括三个二级流程：战略规划流程(SP，StrateayPlan)，年度业务规划(BP，Business Plan)和战略执行与监控。整个大流程的主要输入为“市场洞察”，主要输出为SP、BP、预算、人力预算、重点工作、组织KPI、高管绩效目标和执行与监控报告。其中BLM模式是战略规划的关键工具，“战略展开”是连接战略规划与执行的关键动作。主流程的重点辅助工具，包括SPBP，BLM模型和战略解码。
整体来说DSTE战略管理框架分为四个部分，它是一个不断动态循环迭代的过程。
（1）战略制定（SP）
SP（Strategy Plan，战略规划）又称中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审。它不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。中长期资源分配的方向和重点是SP的主题。
SP是对各部门长远发展目标的清晰体现，是根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括长期的战略目标和资源分配。在SP制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差。通过SP制定过程中的协商和裁定，可以保证公司各部门的战略能够协调一致，左右对齐。是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头，可以提高管理效率。
（2）战略展开（BP）
ABP（Annual Business Plan，年度业务计划）通常简称BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。BP通过经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统。
公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的作战方案。
在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。是各部门未来一年KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。
（3）战略执行与监控
战略执行与监控的主要内容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。
管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP 落地情况，并进行闭环管理。
PBC（Personal Business Commitment）即个人业务承诺计划，PBC是组织战略目标的管理工具。围绕于“工作目标”“权重”“具体工作计划”三个方面进行的绩效管理。与其他绩效管理系统不一样的是，它以承诺为核心。它强调的重点是目标自上而下分解，承诺自上而下，下层员工的绩效承诺之和就是其上司的绩效承诺，通过PBC牵引员工的关注和提升组织绩效。在闭环中各部门保持沟通与交流，通过沟通达成一致目标，好的PBC可以帮助管理者和员工明确努力的方向和目标，避免事半功倍，管理者和员工也可以就绩效评价标准上达成一致。
同时在BP过程中，有几个非常重要的工作需要落实。第一个工作是财务核算。因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证结果，是弥补差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。
第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。复盘的原因可能是由于前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，需要动态调整。
第三个重要的环节就是组织管理能力。通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。
（4）战略评估
最后用市场结果进行验证。主要是评估绩效达成战略目标的情况以及组织和个人绩效的评估。如果市场的结果跟前期的差距并没有完全匹配，就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑长期的发展。
战略评估也就是很多人经常说的叫绩效管理，论功行赏的过程。所以在战略评估环节的时候，就是来审视最终的市场结果、最终的市场产出、最终的客户评价，是否跟我们前期的差距分析能够保持一致。所有的一切以结果为导向。
没有任何一个企业是一个完美的企业，也没有任何业务会长盛不衰。所有的企业都可能会最终走向死亡，只有发展可以掩盖一切内部矛盾，只有开源才是战略中的王道。所以任何一个企业管理的核心，都要打造一套适合本企业长期发展的价值创造体系。
