1、公司战略：通常指由多个业务单元与一个独立的企业总部(Corporate Centre) 构成的组织的总体战略。公司战略重点回答的问题包括公司应切入哪些行业和市场?哪些业务应成为公司业务组合的构成部分?哪些业务应成为资金的创造者?哪些业务应成为资金的接受者?各项业务之间能够实现何种协同效应，以及如何实现？企业总部的关键职能业务领域能力是什么，如何支撑业务实现增值?
2、业务战略规划：各业务单元在集团战略指引下编制各自的业务战略规划。业务单元的战略规划确定企业的每个业务单元如何在特定的业务领域内实现与其公司愿景相统一的短期、中期和长期目标。业务单元通过战略规划重点回答的问题包括: 在该业务领域，战略业务单元选择针对何种市场、客户、产品和/或技术?战略业务单元将如何为客户创造价值?所处业务单元的业务模式是什么? 战略业务单元将如何构建战略控制点保持可持续的竞争优势?战略业务单元应锁定哪些机会和/或需要应对哪些风险?战略业务单元应利用哪些优势和/或需要补救哪些劣势?
3、平台/职能战略规划：为实施集团战略和业务战略而在企业特定职能管理领域制定的战略;职能战略是对集团战略和业务战略按专业职能进行的具体细化和落实，是职能部门为落实总体战略而应采取的具体行动和改进计划，在经营层面进行详细的资源部署，以支撑业务战略落地。
4、战略意图:公司战略意图，包括使命、愿景、目标要求；业务组合及策略，业务组合是集团中不同业务板块的发展定位;业务策略是围绕客户、目标市场落实到价值主张的核心策略。从中识别本业务所处的板块，以及集团业务组合及其策略对本业务的定位及要求。
5、BLM（Business Leadership Model）业务领先模型：业务领先模型是用于战略规划的方法论，作为思维逻辑的魅力在于它反映了企业取得领先的规律，将这种规律归纳为:业务领先=领先的意愿X领先的能力X 领先的品质。
6、SP战略规划（Strategy Plan）：企业的中长期战略规划，时间跨度从下一年度开始的3-5年时间。战略规划按照“3+1”原则，滚动开展未来 3年的战略规划;如，2022年编制完成2023-2025年的三年战略规划，2023年进行滚动修编，刷新确定2024-2026年的三年战略规划。
7、BP年度业务计划（Business Plan）：年度业务计划是公司战略落地执行的年度重点工作计划，时间跨度为下一个财政年度。战略解码的核心就是制定年度业务计划，将中长期战略规划(SP) 中确定的战略主题和关键举措(特别是下一年度要启动的关键举措)分解成下一年度的行动任务、协作任务，形成可落地执行的工作计划，并明确所需的年度资源保障，匹配人力部署和资金预算。
8、内外部洞察（五看三定）
8.1 看宏观：从宏观趋势得出其对所处行业影响。从宏观的角度对行业发展趋势进行分析，包括国家层面的政治、经济、社会、技术等方面的变化和发展趋势，这些趋势会对行业产生什么样的影响。举例:俄乌战争对东欧营商环境的影响。
8.2 看行业
8.2.1 行业环境是影响企业的中观环境。看行业要先梳理产业链结构，明确产业链上中下游包含的主要行业，并对其中的重点行业进行分析。看行业主要包含三个方面的内容: 行业吸引力、行业竞争格局及行业关键成功因素。举例:新能源汽车行业发展对电池产业的影响。
8.2.2 一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业等。
8.2.3 产业：产业由行业组成，一个产业包含产业链上中下游上的不同行业。产业的着眼点是生产力布局的领域产业主要指经济社会的物质生产部门，一般而言每个部门都专门生产和制造某种独立的产品，如农业、工业、交通运输业等。
8.2.4 产业链是产业经济学中的一个概念，即产供销，从原料到消费者手中的整个产业链条，是各个部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。举例:天然气勘探一开采一加工一运输存储一>零售。
8.2.5 产业链上游:为整个产业的开端,一般指的是产业核心企业的上游企业，主要提供的是原料与零部件举例:相对于面条厂，面粉厂就是上游。
8.2.6 产业链中游:为产业中心，主要制造核心设备和研发核心产品等。举例:相对于面粉厂和面条店，面条厂就是中游。
8.2.7 产业链下游:为整个产业链的末端，主要是对接服务对象的企业和机构或者直接就是服务对象和机构本身等，主要有加工原材料和零部件，制造成品和从事生产、服务的行业。举例:相对于面条厂，面条店就是下游。
8.3 看市场/客户：
看市场/客户是在识别价值转移趋势之后，分析价值转移趋势对目标细分市场和客户偏好变化的影响，找到战略机会点 (市场机会)。看市场/客户要站在客户的视角来识别市场机会，分析市场空间、市场增长、销售模式及渠道变化趋势等，寻找高价值的细分市场。分析客户完整的采购行为，进行客户群分类，寻找高价值的细分市场(客户群)，进而研究这些客户的痛点及需求。举例:面条厂关注面条店什么类型的面正在变得更好卖，面条店有了什么新的进货渠道。
8.3.1 客户：客户是对产品或服务形成服务请求和达成买卖关系的人或实体，也可以说是对产品或服务购买有决策权的相关人,可以包括ToB业务的政企类客户与渠道商。举例:面条店和消费者都可能是面条厂的客户。
8.3.2 用户：用户是产品的最终使用者，关心的是使用价值，而客户是产品的买单者，关心的是性价比。对很多产品、业务和场景来说，客户和用户是重叠的。对用户的洞察对于产品规划、开发具有更高的价值。举例:最终吃面的消费者就是面条厂的用户。
8.4 看对手：看对手就是进行竞争分析，从业绩差距、产业布局差距、能力差距维度进行竞对分析。分析了解竞争对手当前及下一步的竞争策略是什么，他们的产品开发计划、市场营销策略是什么。分析竞争对手的核心竞争力体现在哪些方面，比如，他们的产品开发、市场营销及售后服务等能力与我们相比有哪些优劣势。选择对标对象的时候通常考虑三类: 直接竞争者、潜在竞争者、跨界竞争者。选取对象要在国内、国外具有行业领先性，代表本企业未来想发展的方向。
8.4.1 直接竞争者: 在现有的行业赛道上开展相同业务，存在直接竞争关系的行业企业。举例:隔壁村的面条厂。
8.4.2 潜在竞争者: 与本企业现有业务存在一定差异，但是会对现有主要业务构成跨维度打击、蚕食关系的异业竞争者。举例:打算进军面条生产业务的面粉厂，打算自己做面条的面条店。
8.4.3 跨界竞争者: 在完全不同的行业赛道上，但是可能会颠覆传统行业的新兴玩家。没有竞争关系，但是在商业模式、能力建设等方面存在创新借鉴的跨界玩家也可以在看对手环节进行洞察研究，以供借鉴。举例:超市提供的现场制作面条的服务
8.5 看自己：看自己是为了识别差距，了解自己的核心能力优劣势。差距是激发战略思考并促成改变的根本动因.差距应是现状与承接集团战略要求的差距，要求的输入来源于战略意图的解读，现状差距的输入来自于经营回顾以及看宏观、看行业、看市场/客户看对手的分析。“看自己”分为业绩差距分析和能力差距分析。
8.5.1 业绩差距: 现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述,业绩差距可以通过高效的执行解决。“看对手”中的业绩差距是与业内的竞争对手相比，关键财务、业务指标的差距。“看自己”中的业绩差距分析是和自己比，分析在制定本周期战略规划的时间点上看，实际完成的业务情况与上级公司战略意图，以及本公司自己设定的目标相比达成情况如何?离目标还有多少差距，差距背后的根本原因是什么?
8.5.2 产业布局差距(看对手) : 分析竞争对手的业务产品布局如何，本企业是否因产业布局问题而导致机会差距出现。
8.5.3 能力差距: 从业务能力、管理能力角度分析竞争对手的核心能力现状。业务能力包括产品研发、供应链、营销服能力 (用户洞察-以用户为中心的产品规划和设计，用户运营，销售);管理能力包括人力、财务、IT流程能力。
8.6 SWOT分析
8.6.1 Strengths 优势:是公司内部因素，包括: 突出竞争优势、充足资金、良好品牌形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势等。
8.6.2 Weaknesses 劣势:是公司内部因素，包括:资产老化、管理混乱、缺少关键技术、研发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。
8.6.3 Opportunities 机会: 是公司外部因素，包括: 新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等。
8.6.4 Threats 威胁:是公司外部因素，包括: 新竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。
9、战略蓝图与业务设计：用一张纸呈现战略的关键要素及其内在逻辑。观点层面:用高度凝练的方式简练呈现核心观点，做到“一句话把事说清楚”，说不清楚即未想明白。逻辑层面:要明确战略“房子图”并非各要素的罗列，而是自上而下分解、自下而上支撑的关系。战略蓝图初步假设形成后，以此为基础起到思路牵引的作用，在后续具体的业务设计和关键举措、支撑保障确定过程中反复迭代，在整个战略规划完成后才能最终确定。
9.1 业务策略: 是针对各业务板块，分析目标客户并落实到价值主张的发展策略，还包括重大商业模式变化和创新点。
9.2 业务组合: 是业务中不同业务板块的发展定位。
9.3 业务定位: 在公司未来的业务组合中对各类业务在其中所处的位置、角色或贡献的描述，如引擎业务的定位可以是稳步扩大XX规模，优化运营效率，提升利润。
10、组织绩效
组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。组织绩效评价是运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价，组织绩效的评价指标作为衡量组织绩效的标准，其本身必须体现对组织管理的综合要求。公司的战略取向将在宏观层面影响组织的绩效，反过来，组织绩效又会从微观层面支撑公司战略的达成。组织绩效的实现建立在个人绩效实现的基础上，但如果没有有效分解，个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
11、个人绩效承诺(PBC)：
Personal Business Commitment个人绩效承诺(PBC) 是紧密围绕业务进行战略解码的一项考核管理工具，包含KPI、关键举措，团队管理及能力提升等四部分:通过自上而下地将公司、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式由直属经理与员工签订PBC，以实现组织绩效与个人绩效的有机联结。PBC的制订需要一个互动的过程，员工个人与部门经理进行充分的一对一沟通，员工在充分理解公司及部门的业绩目标的基础上制订自己的PBC，并努力兑现承诺。
