杰克韦尔奇曾说过绩效管理是一个世界难题，想必大家也都认同这一观点。为了让大家在实际工作过程中更好的落地执行绩效管理动作，解决这一世界难题，笔者今天主要分享绩效管理常见的一些痛点问题。
痛点一：避重就轻——绩效管理没有承接公司战略，按照工作惯性制定目标
任正非曾说：“我们强调要创造高绩效的企业文化，要把绩效管理上升到战略高度去。绩效考核的目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放到合适的岗位上，保证每个人的能力能够实现绩效目标，通过个人绩效目标实现完成公司总体目标。”
然而，很多公司在做目标分解的时候，绩效目标的设定并没有承接公司的战略，而是各个部门或者岗位，按照自己的惯性或者按照自己部门或者岗位的职责定位来制定自己的绩效目标，没有跟公司的战略或者当年的经营目标进行有效承接和关联，这就使绩效管理做成了两张皮，这个我们把它叫避重就轻。这样容易导致员工在绩效目标设定过程当中设定自己容易完成的指标，不能体现公司要完成目标的关键驱动要素、关键举措、难点或者卡点等重点工作，不足以支撑达成战略目标或经营目标。
痛点二：本位主义——绩效管理没有拉通对齐互锁，唯我独尊，缺乏整体协同性
在做绩效目标设定的时候，只站在自己部门的角度或者自己岗位的角度去设定绩效目标。
一方面，没有考虑目标对齐，这里的对齐是指上下对齐，也就是设定的个人目标并没有与自己的上级目标对齐，或者是部门的目标并没有与公司的目标对齐。另一方面，没有考虑目标互锁，也就是在做目标设定时横向各个部门之间绩效目标并没有做关联，比如有一些关键绩效指标，它需要靠部门之间的相互协作才能完成，如某一项工作作为某个部门的重点工作，来承接公司的目标，这个工作需要研发和销售的配合，那这几个部门之间对于该项工作的绩效指标应该是一致的，这样才能形成合力，否则大家就会各自为政、各自为战，没法形成合力去完成公司的目标。
痛点三：没有硝烟味——中后台部门考核目标不明确，自娱自乐
“不打粮食”的中后台部门绩效目标难以量化以及难以考核的问题普遍存在，如何对其考核成为了千古难题，甚至大部分一线互联网大厂都尚未完全解决中后台考核的问题。尤其是近几年受疫情影响，很多企业业绩目标下滑，但是你会发现那些中后台部门的绩效分数还是打得比较高。中后台部门考核目标不是很明确，就意味着没有硝烟味，他们只是按照它的规范性的一些要求在做考核。
比如对人力资源部来说就考核招聘的及时率、培训满意度、发了几个文件制度等等，但是这些并没有支撑公司的目标达成。对于人力资源部来说，最重要的指标比如应该是人效提升，这个指标是比较有硝烟味的。
平时做几场培训、发几个文件制度等，这些全部都是动作，并且这些动作也没有指向关键的结果，也没有在创造真正的价值。所以，要让中后台部门的绩效目标具有硝烟味，其目标设定应该与前台部门的经营结果有明确的数学联动关系，而非逻辑联动关系；并且还要重点考核本部门“输送资源”的结果，而非“落地规则”的结果。
痛点四：本末倒置——绩效是围绕分钱而不是赚钱，不是导向冲锋的
很多企业在推行绩效管理时效果不佳，它们都有一个共同的特点那就是在做绩效管理时把绩效工资或者绩效奖金跟绩效指标完成率直接进行关联，比如，绩效打80分，就拿绩效工资或者奖金的80%。但是你会发现，只要你把绩效奖金跟绩效指标完成率，或者分数直接关联的话，员工在制定指标的过程当中就会讨价还价，或者员工在分解目标的过程中就会讨价还价，都不敢挑战高目标，而且员工会更加关注短期利益，最终容易导致把绩效管理做成了一个分钱的工具。
所以很多企业引进绩效管理工具时，根本没有去理解绩效管理的目的不是分钱，而是赚钱这个大逻辑。
平衡记分卡发明者罗伯特·卡普兰先生的有句名言“无法衡量，也就无法管理。通过建立客观、公正的衡量尺度，可以实现对业绩目标更好的管理和持续的改善”。所以，绩效考核的目的不是为了分钱，而是为了赚钱，是为了导向业绩增长的。比如华为是基于企业经营结果和员工贡献来发放奖金的。如果企业的效益下滑或者亏损，员工的奖金也会相应减少甚至没有。
这样就会使员工的收入与企业的经营息息相关，促使员工更加努力地创造价值。所以，华为的绩效管理导向清晰，每一个指标都是承接了战略，都是牵引价值创造的，都是导向业绩增长的，它不是一个事后分钱的工具，而是一个事前的、驱动我们价值创造的一个手段。所以我们先要把蛋糕做大，再去谈怎么分蛋糕的问题。
痛点五：雾里看花——绩效与激励脱节，激励规则不明确
在很多企业普遍存在绩效是绩效，激励是激励，这两者之间没有关联的现象，比如有考核没激励，干多干少一个样；比如有激励但不刺激，绩优的员工和绩差的员工在分配上没有拉开差距，还不如闲着；最后导致大家不重视绩效。大部分员工在组织里面的工作，背后都是基于利益驱动的。
所以，我们在落地绩效管理时，绩效与激励之间一定要做高度的衔接和强关联。我们要从闭环逻辑设计绩效管理机制，做实绩效管理的过程动作，将考核结果应用于各类激励场景，通过基于考核结果的利益分配差（物质激励+非物质激励），牵引团队竞逐高绩效，让员工清晰的了解绩效与激励之间的关联关系。
痛点六：袖手旁观——绩效管理是人力资源部门的工作，与业务部门无关
把绩效管理工作完全甩给人力资源部，这是很多公司存在的问题。
著名的人力资源管理大师David Ulrich在《人力资源冠军》一书中提出他的见解：绩效管理应该是一个全企业级别的活动，不仅限于HR部门，它是整个组织的核心活动之一，需要所有部门和员工的合作和参与，以确保组织实现其战略目标。
那人力资源部在绩效管理的过程当中究竟扮演的是什么角色？职责界面是什么？笔者给大家做了一个简短的总结：人力资源部是绩效管理的设计者和组织者，是绩效管理有效运行的组织者，它不是具体绩效过程管理的执行者。也就是说整个绩效管理的这个规则、流程制度等，是人力资源部来负责设计的；什么时候要启动做绩效管理、绩效管理过程当中一些关键节点的管控等，这些是人力资源部门来做组织做的工作。但是具体考什么？指标怎么设？分数怎么打？评价怎么评？各个业务部门负责人才是真正的第一责任人，因为人力没办法实际去理解业务。
