一、全面预算管理与企业战略概述
1.企业战略与全面预算管理的概念
企业战略着眼于企业未来，以企业全局为研究对象来确定企业的总目标，确定企业的总行动和追求企业的总体效果，是企业在竞争中战胜对手，应付外界压力和挑战的整套系统性行动方案。按照管理层次分为公司层战略、业务层战略、职能层战略。
全面预算是企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营、财务等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制成本费用支出，并预测资金需求和营业利润。预算的编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员。
2.公司战略与全面预算的关系
企业战略与全面预算相辅相成、相互作用，是同一事物，即企业经营管理，不同角度的两个方面。企业战略决定全面预算的方向和目标，全面预算反映和促进企业战略的不断修正和完善。面对日趋激烈的竞争，企业应实施战略预算，将企业战略贯彻到全面预算管理之中，利用预算管理工具帮助企业实现发展的战略目标，使企业在激烈的竞争中取胜。
第一，企业战略是全面预算的指南，决定全面预算的方向。企业战略是对企业未来发展方向的长期性和总体性策略的总结，是指导和控制企业一切行为的指南，决定企业未来时期经营管理的重点，进而也决定了企业预算的方向。
第二，企业战略决定全面预算的组织模式。不同类型的企业战略，其管理组织架构会有很大的不同，在很大程度上影响全面预算的管理形式和组织模式。
第三，全面预算有力地提高了企业战略管理的能力。以企业战略为导向的全面预算能够有效地将企业的战略目标进行量化，用财务预算指标演绎企业的长期战略规划，将企业的长期战略目标进一步细化成阶段性可实施的年度、季度、月度预算目标，将企业的长期战略规划具体统筹安排到采购、生产、销售、资金、信息及人力资源等多个业务板块，提高战略规划的准确性和可实施性。
第四，全面预算反映和促进企业战略的不断修正和完善。企业战略的制定是一个动态的不断修正的过程，通过全面预算的编制、执行和修正，能够使企业不断完善对自身面临的外部环境的认识，及对企业内部人、财、物资源的配置，进一步明确企业战略目标及战略方案，不断强化和完善企业战略。
二、传统全面预算管理存在的问题
要做好企业战略预算管理，就必须认清传统全面预算管理中存在的问题：
1.传统全面预算管理往往忽略企业战略的存在传统全面预算往往是在企业历史数据的基础上，对原有业务的预测，没有考虑企业面临的外部市场环境及企业的长期生存和发展，没有考虑企业的竞争战略，在外部环境相对平稳的情况下，依靠历史数据做出的财务预测或许可以实现企业的利润目标，然而一旦面临激烈的市场竞争环境，或考虑企业的长期发展，传统的预算管理难以有效满足企业管理的需求。根据企业战略来编制预算，是站在更高地高度来确定预算目标，是确定预算目标的最先进的一种管理方法，结合了企业的战略方向与长期部署，看得最远，思考得最成熟，所有者与经营者也沟通得最有效，预算目标的可操作性、可实现性都很高。
2.传统的全面预算管理往往仅注重财务数据结果
传统的全面预算管理，以业务预算为起点，由销售量预算决定收入预算及成本预算，进而确定资金投融资的需求，最后得出反应企业未来经营成果和现金流量的三大财务预算报表。而战略导向的全面预算管理，是与企业治理结构相适应的一套管理体系，以企业战略为目标，通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，使企业的长期规划与短期计划相沟通与衔接。
三、如何有效地实施以企业战略为导向的全面预算管理
1.建立有效的全面预算组织
现代企业管理首先要求有完善的公司治理结构，建立清晰的权责机制。全面预算的组织结构在很大程度上影响着预算的成败，有效的预算组织能使企业内部各组织要素有效协调配合，才能保障全面预算与企业战略目标相结合，保证预算的制定、执行与考核，最终实现企业战略目标。为了有效地实施以企业战略为导向的全面预算管理，企业应当成立由高层管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调、平衡等各项工作，加强权责分工、落实预算的制定实施，确保战略与全面预算的良好衔接。
2.全面预算管理以企业战略目标为起点
企业战略目标，是在综合考虑企业面临的外部环境及所拥有内部资源的基础上，平衡各项要素，确定企业的竞争优势，制定竞争策略，最终提出的企业的战略方向。全面预算管理应当以企业的战略目标为起点，以预算的编制、执行、考核为形式和手段，合理统筹安排企业的人、财、物、供、产、销，保证每项作业都能在最及时的时点上配置最恰当有效数量的资源，最后实现企业的战略目标。所有预算报表在编制过程中均要求符合企业战略发展的需要，否则不予批准。所有经过批准后的预算报表，均要求落实目标责任制，将各责任人的利益与目标的实现进行捆绑，来保证企业战略目标的实现。
3.以价值链分析为依据构建战略导向的全面预算
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具，是公司进行战略定位的基础。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。企业的价值链基本活动包括进货物流、生产经营、出货物流、市场销售、服务；支持活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购管理。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。
构建战略导向的全面预算可遵循如下程序：战略目标为起点，根据价值链分析企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本。通过价值链分析，识别出核心作业，将有效资源及时安排到产生价值的作业活动中，在战略预算的编制过程中，注重价值的产生和实现。
