关于绩效考核，有句名言：“考核什么，员工就关注什么”。
由此可以看出：绩效考核，对员工的工作行为有着重要的影响。考核指标的制定是否合理，更关乎着企业的生命活力。
一般公司制定的KPI，都是具体可量化的业绩数字。但海底捞明确规定，不考核硬性KPI。
这到底是怎么回事呢？
原来，海底捞曾经在KPI制定上走过一些弯路。而后才总结出这套有点“另类”的考核管理经验：既要正式化管理，也要非正式化管理，丢掉所有的硬性KPI，只考核柔性指标。
在张勇看来，餐饮这个几千年的行业，具有劳动密集、低附加值，以及“碎片化”的特质，一直很难建立起一套现代化的管理机制。
怎么解决这个难题？组织和激励是途径之一，而其中，考核至关重要。
你可能会说，考核不就是看KPI吗？但是一味追求KPI其实很容易陷入误区，海底捞就曾在KPI制定上走过一些弯路。
第一次弯路，是吃了KPI细化的亏
比如，以前有顾客说，海底捞服务真好，我有眼镜，服务员就会给我眼镜布，我杯里的水还没喝完，店员又给我加满了。
所以海底捞就定了一条规定：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则要扣分。
结果这就出问题了：顾客说，这水我不喝了，不用加了，但服务员一定会强行给你加上；顾客说，我的手机真的不用套手机套，但服务员会趁顾客不注意，强行套上手机套。
这些都是怕扣分才闹的笑话，张勇认为，每个KPI指标背后，都有一个“复仇女神”在等着你，后果之一就是当有了KPI之后，人的行为会失常。
第二次走弯路，是掉进了考核翻台率的坑
吃了KPI过于细化的亏之后，张勇决定，不考核这些具体的细节了，变成考核间接指标—— “翻台率”。
这看起来很有道理，毕竟翻台率高证明可以多赚钱。
结果又出问题了：
为了追求翻台率这个指标，订了座位的客人只要晚了几分钟，餐厅就不给他们留位置了，而是马上把座位分给现场排队的客人。
这样做侵犯了顾客利益，造成了很多顾客的不满。
既然考核服务细节、考核翻台率都不可行，张勇最终决定，去掉所有硬性KPI，只考核一个柔性指标——顾客满意度。
他发现，在餐饮行业里，柔性指标起着决定性的作用。一家餐厅到底好不好，虽然很难具体描述，但其实顾客、员工、包括去检查的人都可以感受得到。
那么，“客户满意度”这个指标怎么考核呢？张勇说，很简单，就是组织一队“神秘访客”亲自去店里体验、考核，这样出来的结果非常准确。
张勇会把所有的海底捞门店分成A、B、 C三级。A级要表彰，B级不赏不罚，C级也不扣钱，但需要辅导，如果超过辅导期依然干不好，C级店的店长就要被淘汰。
上面说的是柔性的、非正式的考核制度，但张勇认为，在管理中正式手段和非正式手段必须结合起来。
比如具体到每个服务员的管理时，就建议采用计件工资制度，活儿干得多的人就挣得多，表现好的人就可以让他多干活。
这种计件工资避免了管理上的一些难点和疑点，例如，可以避免“非正式组织”的负面影响。
张勇认为，一个组织的背后是有非正式的组织力量在推动的。
比如你觉得一个员工表现好，就把他树立成“先进”，给他发奖金、颁奖状。结果其他员工会觉得“反正你先进，那你就多干活吧，我们歇着就行了”。
如此一来，先进员工就要承受这种非正式组织带来的无形压力，对他来说，反而是一种巨大的打击。
所以，采用计件工资，既能保证大家的工作动力，又保证了公平公正。
总结一下：张勇认为，管理有模式、无定式，讲严谨性、也讲艺术性，因为这背后绕不开人性。所以，将正式化管理和非正式化管理相结合，才能制定出聪明的考核方式。
