自从战略从军事上移植到企业竞争领域的那一刻，专家们就为战略贴上各种标签，把战略分形形色色的派别。
比如，把战略形成作为概念过程的设计学派；把战略形成作为正式过程的规划学派；把战略形成作为分析过程的定位学派；把战略形成作为愿景过程的创业学派；把战略形成作为精神过程的认知学派；把战略形成作为浮现过程的学习学派；把战略形成作为谈判过程的权利学派；把战略形成作为集体过程的文化学派；把战略形成作为反应过程的环境学派；把战略形成作为转型过程的构型学派……
其实，企业、企业家们，并不关心战略的派别，派别与他们没有任何关系。企业家们关注的是战略价值，他们按价值，把战略分为“好战略”和“坏战略”。
二十多年来，在中国企业中，战略对企业，是“像雾像雨又像风”；战略对企业家，是“让我欢喜让我忧”。好战略可遇不可求，坏战略绕也绕不过。
好战略和坏战略，不同的角度、不同的位置、不同的理念，有不同的标准。好战略，不是用“战略报告”编制的真理衡量的，也不仅仅是靠最后的结果来定义的，重要的是战略制订与实施过程中的表现。这样，衡量好战略的标准，聚焦四个字就够了，那就是能不能“知、同、行、达”。好战略一定是一个“知而同、同而行、行而达”的价值过程。
知：战略不是企业领导者抽屉里的“绝密文件”或某种“阴谋”，而是光天化日之下企业全员都知晓的方向、方法和方案，好战略对于员工是要有较高的知道度的，甚至连清洁工都要知晓。
同：企业全员不仅要知，还要认同，形成上下同欲的生态。
行：好战略一定能有可执行性，人人能执行，人人会执行。一个不能执行和员工不会执行的战略，一定不是好战略。
达：好战略会支持、帮助企业实现目标，达成使命。
与好战略一样，坏战略也存在于过程之中，坏战略在企业“员工不认同，经理层难执行，竞争中用不上”。所以，有时候我也对好战略，用“懂、通、用”来界定，就是说，好战略员工能看得懂、通执行，在市场竞争中用得上。
坏战略在企业是“无用”的代名词。我曾玩笑般地套用《红楼梦》中的“好了歌”形容坏战略。“企业都晓战略好，唯有员工懂不了。苦口婆心求说懂，不待懂时过时了。企业都晓战略好，唯有执行做不了。痛心疾首抓执行，未等执行落伍了。企业都晓战略好，唯有市场用不了。孤注一掷赌大用，不到用时倒闭了。”
坏战略的问题如同“好了歌”戏说的那样，表现在价值过程中，其根源则是战略本身。许多企业在战略制订的初始阶段，就缺乏足够的战略智商，没有深刻感知企业自身的优势，把握企业发展本质，没有正确的目标和一系列的策略与行动。
我也给这些坏战略也做了定义：
虚幻型战略：战略仅仅是口号、是目标，成了“忽悠”人的心灵鸡汤。
八股型战略：按照MBA教案，起承转合，中规中矩，但毫无创造力。
官僚型战略：是官话、套话和空话的集合体。
生涩型战略：效仿国外大咨询机构，罗列一堆数据和SWOT分析等模型，云里雾里，没有人能够看懂，更难以执行。
克隆型战略：在网络下载一些成功企业或咨询公司的战略模板，照猫画虎，改个名、换换数据，就是自己公司的战略了。
这五种坏战略，曾一度充斥在许多企业中，使战略成了毫无生命意义的“垃圾”。
