顶层设计是一个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过顶层设计这个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
简单来说，顶层设计就是用科学的方法论对企业未来5年的发展做出系统性规划，按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，预见潜在的问题和风险，根据目标配置资源，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
顶层设计具有六个宏观要素：
一、前瞻性预判
顶层设计首先要做的是把未来5年（10年）企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化文本，并告诉每位员工，让大家明白企业面临的机会与挑战，怎样才能把握住机遇掌握主动权和主导权，始终领先于对手。这是企业高层领导者的核心工作，即面对不确定的未来能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。一个企业如果看不清未来，就无法形成有凝聚力的团队，即便是员工都在工作，也不能团结一心。
如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判，就可以打消员工的顾虑，让普通员工也能看清未来，从而激发员工的主人翁意识，让员工为了共同的理想和目标奋斗，为自己的事业和前途而努力工作。欧美企业不管大小一般都有清晰的“愿景”，即用图像化的语言描述企业的未来和追求，告诉大家我们将会走到哪里，每个人能得到什么。让大家每天都在对未来的憧憬中快乐工作。 通俗说就是“画大饼，讲故事”。
二、从后往前看
有了前瞻性预判，接下来要做的就是把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，让大家看清未来。套用一个专业术语就是给企业设计一个令人向往的愿景。一个好的领导者必定是一个好导演，可以给员工“说戏”，把自己心目中的那幅画传递给员工，让员工明明白白做事，通过循循善诱引导员工发挥出自己的水平。所以好的领导者必须能把美好的画面展示给员工。
学会从后往前看，这对于一个管理者来说至关重要，从后往前看说穿了就是定目标、找差距、选路径。当然目标必须激动人心，让大家向往，让大家清楚实现目标对自己意味着什么。有了清晰的目标以后，要看自己离目标有多远，缺什么资源，缺什么补什么。这与传统的思维模式正好相反，很多人都是根据现有资源去设定目标，有多少资源就做多大事，从后往前看是一种逆向思考，根据目标去配置资源，这是一种思维革命。
从后往前看是做选择题。换句话说，当企业面对不确定的未来、不可知的市场时，要先看有哪些选项，把所有选项都列出来，然后针对每个选项进行推演。首先在脑子里过“小电影”，然后进行沙盘推演，管理团队一起从头到尾对每个选项进行“干转”。很多人决策前不做认真细致的调研，初步选定方案后又不做“预演”和“干转”，结果很多政策或制度推出后遇到强烈的反弹，不得不朝令夕改，逐渐失去权威性和可信度。
三、系统化思考
有了清晰的终极目标，接下来就是系统思考，即分析要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。比如，一家冰激凌企业一到夏天产品就供不应求，而装车速度慢成为制约发货量的关键。我到装车点一看，发现了装车慢背后的原因：一是建造厂房时没有考虑到装车的顺畅性，车的高度与厂房的平台之间有落差；二是买车时没有系统思考，不同的车长短不一，高矮不一；三是产品包装五花八门，大小不一，为了把车严丝合缝地装满（保温效果好），需要反复调整，搬上搬下，影响装车速度。
系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能“头疼医头，脚疼医脚”。大家在日常工作中看到的问题往往是表面现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复，必须找到背后的原因。找到背后的原因后，要继续深挖才能找到核心问题。遇到问题时要多问几次为什么，千万不要被表面现象迷惑。比如，表面上看，团队执行力不高，其背后的原因可能是激励机制的问题，也可能是沟通机制的问题，深层次的核心问题可能是企业用人机制问题，导致能干的员工不愿干（缺乏动力），不能干的员工不愿意学（缺乏能力），想干的员工不会干（缺乏方法论）。
四、方法论支撑
唯有把系统性思考上升到理论高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业常青。优秀的企业一定要有方法论做支撑。就企业而言方法论包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。很多成熟的方法论已经在发达国家广泛应用了很多年，并在开拓中国市场时起到了重要作用，通过实践验证了这些方法论的有效性和适应性。学会方法论就掌握了做好某件事的本领，虽然不能一劳永逸，却可以在相当长的一段时间内运用自如，从而提高组织智商，减少重复劳动。
方法论的价值无处不在，拿大家普遍关心的经营业绩来说，很多企业是靠人海战术、靠关系、靠能人。其实这些都靠不住，唯一靠得住的是系统。企业要想提高与客户沟通的效率和质量，需要提炼品牌的价值诉求，形成“统一说辞”。
五、数据化分析
仅有方法论是不够的，企业要想成为行业中的佼佼者，必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、去分析、去决策，不再使用那些永远正确的废话，那种废话对于企业来说，基本没有任何意义，无法让大家看懂、看透，久而久之就形成了“差不多”的企业文化，到头来谁也没说错话，谁也不负责任，很多事情都不了了之。可以说，一个企业要想追求卓越，就要从小事做起，把小事做到极致。要知道精细化管理是建立在信息化基础上的，没有信息化系统，不可能实现精细化管理。而信息化系统包括很多分支，比如决策支持系统，运营管控系统，人力资源系统，知识管理系统，等等。
决策支持系统主要是掌握市场信息（包括宏观和微观信息）、客户信息（包括CRM、销售漏斗）、竞争信息（竞争情报）。没有调查研究，就没有发言权。企业要形成一种用数据说话的文化，做决策不能基于感觉，必须基于数据，而数据的获取一定是通过认真细致的市场调研，这是做顶层设计的前提条件，没有客观的数据支撑，任何决策都是苍白无力的，无异于赌博。
运营管控系统侧重于实时监控，从人治走向法制，这是顶层设计的终极目标，不过度依赖个人的能力和责任心，用严密的体系，标准化的流程，统一的工具进行管控。公司规模越大，越需要用制度管人，靠体系做事，避免随心所欲。而运营管控的奥妙之处就是把管控融于服务中，用服务来实现管控，把生硬的、令人反感的管控隐藏在优质服务中。我认为这是很多大型企业管理升级的核心内容，一旦大家明白了这个道理，各个职能的管理人员就会调整心态，逐步树立服务意识，为企业提供优质的服务，甚至成为内部咨询师，把挂在嘴边上的“转变职能”真正落地。
六、科学化分解
再好的想法只有落地了才有意义，所以执行力是顶层设计的临门一脚，执行力从何而来？员工努力工作的动力在哪里？这是很多企业忽视的问题，以为任务布置下去就完事了。其实要想把工作任务完成好，首先要懂得任务的分解，如果分解不科学，接受任务的人就不知道如何做。很多老板在布置工作后都会问部下听懂了吗？大家的回答往往是：听懂了！其实很多人都没听懂。布置任务时一定不能偷懒，必须掰开了，揉碎了，说清楚。必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”，借助动力式的管理激发员工主动性。
