对于企业管理和运营，只要你掌握着根本的大法，奠定好基础，无时无刻不能不让你更加明智和真实。
那么，企业管理和运营的根本大法是哪些呢？
1、战略层面：企业为了实现基本职能，只有两件事是有意义并且可以衡量的：营销和创造客户；营销是在市场中寻找需求，创造客户是在市场中寻找愿意买单的人，利润作为结果是检测这两项工作的标准，判定企业的努力是否合适。因此，战略层面企业的主导思想是为未来和机会进行资源的配置和投入，告诉大家你努力的方向和决心如何。
2、治理结构层面：无论企业创建和发展处于哪一个阶段，法律意义上的治理结构是让企业运行实现长治久安的基本保证。董监高、委员会、股权设计、合伙人体系如何建立，关系着未来10年20年的稳定，这是企业发展过程中保持“内体”健康的磐石——法律都是保护着他们的，所以你必须谨慎而且具备这方面的格局和智慧。延伸到创业阶段的提成、分配治理，也是企业组织保持良好效力的必要条件。
3、组织设计层面：组织有运行的规律和客观的条件。组织的职能是确保企业的运转。改革，始于组织的构成要素，终于组织的生命力。懂得组织设计对企业基本职能实现的意义，如同运用手脚让自己活动自如一样重要。
4、职能管理层面：无论你是做管理工作还是运营工作，职能管理是你为了开展具体绩效时，需要切实担负和运用的责权力。所以，你一定知道需要制度、流程、标准这三项，以实现目标的设定（标准）、任务的分解（流程）、实施的过程管控（制度）。
5、团队职能层面：企业是资源的结合，人力资源是承载其它所有资源运转的根本。绩效和职能要求我们不得各自为政，各取所需，相反，作为中层管理者与技术人才、一线员工一样都要有“群体角色”，高层肩负战略为明天实践，中层肩负目标为竞争而战，一线担当任务为营销和创造客户而努力，技术人才承担昨天今天和明天的产品和服务。这个没搞清，不明确定位，团队就是散沙。
6、决策层面：谋事宜众，决事独裁——这只是理念和思路。什么要素决定了决策行为？这个基本法要搞清楚——信息！企业决策和管理者决策反应只有两个维度：速度和对错——只与信息有关（无论企业是什么个性，管理者是什么性格）。因此，作为管理者，不应该纠结于“如何决策”的问题本身，一定只是信息的明朗程度影响着你，立即着手搜集信息和判定信息，比判断对错更加重要。这需要的是什么能力？眼观四路，耳听八方。
7、机制建设层面：让企业运转、让目标实现、让任务分解、让信息畅通、让人心团结、让制度落地……都需要机制。机制建设基本法则是：用简单的方式去解决目标不明确的意图。关注你身边那些说“搞清楚那些干啥呀，一个字‘干’”的人，他们建立机制会比作为管理者的你更快更容易。这方面的基本法是，你或许不用去想（搞管理和运营的人有时为了创造而创造才创造出这么个领域的），就像自然界规律一般，无形的力量可以推进它的建设。
8、行动层面：营销和创造客户的企业基本职能都是指行动，资源的配置和企业的努力也是指行动，为了明天的机会，拿利润来检测企业的努力，也是行动。行动不是执行力的内容，管理和运营需要分解的行动包含的要素：动机、目标、过程、结果、标准、方法、工具这六项。所以，作为管理者的你，行动管理要纳入到基本法之中来。
以上的内容适合一定基础的管理者，往下，力智融合提炼一组企业里的具体呈现给你，告诉你这些就是“基本法”的体现：
1、战略层面：商业计划书、可研报告、规划蓝图、战略报告、目标任务书等；
2、治理层面：章程、合伙人协议、股权计划、董监高议事规则、总经理工作准则、财务会计准则，延伸一些可以到分配方案、提成方案、绩效方案等；
3、组织层面：组织架构图、分子公司控制图、部门架构图、部门职能说明书、岗位说明书、岗位分析与评价、人员编制、晋升与人才梯队建设、人力资源规划等；
4、职能管理层面：制度建设规范、流程编制案、机制建设方案、知识地图、工作程序文件、生产作业操作规程、ISO/HACCP/ERP等；
5、团队职能层面：议事规则、企业文化、工作规则等；
6、决策层面：信息沟通机制、上传下达规定、风险报告、财务数据、人力报告等；
7、机制建设层面：会议制度、标准化委员会、信息传递设计、信息化管理工具、管理创新、客户满意度、研发等；
8、行动层面：投资分析报告、预算管理、目标管理、绩效管理、结算中心、服务中心、培训、工作看板、计划与总结、方案等。
