第一个层面：数据收集
薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳动报酬总额。
薪酬总额=工资（基本工资+绩效工资）+奖金 +加班费+职务补贴+社保公积金+福利费+其他劳动报酬支出
（1）各薪资部分汇总：对拆分后的薪酬结构定义进行文字和计算公式的描述，然后根据现有公司数据核算薪酬结构中各部门的总额和占比；
（2）各部门薪酬总额占比：核算各部门薪酬总额及在公司薪酬总额中的占比；
（3）各岗位薪酬结构拆分：针对管理人员和普通员工工资结构进行拆分，并对相关数据进行汇总。
第二个层面：数据分析
（1）职能部门薪酬总额占比分析:目的是分析公司支付的薪酬中有多大比例是用于直接利润创造的，有多大比例是为利润创造服务的，对这部分进行分析，是为了说明公司的钱是不是花在了刀刃上。
管理人员的占比究竟应该占多少合适，其实并没有一个精确的占比，取决于：业务规模的大小、管理的精细化程度。用我们自身的人力工作来说，规模大，管理细化的企业人力职能设置就会分成招聘、培训、薪酬绩效、员工关系等人员设置会比较多，而很多中小企业，往往就是一个人力经理再加上一个人事专员就可以搞定。对于中小企业的职能部门人员设置可以算减法，即如果去掉一个人，剩下的人是否可以在8小时工作内仍然完成工作。如果是肯定的，那么很显然人员是冗余的。
（2）利润创造部门薪酬分析：针对利润创造部门薪资结构进行分析： ①底薪在同区域同行业所处的水平；②该部门高、中、低绩效员工薪酬总额对比； ③该薪酬水平在同区域同行业中的百分位（有百分之多少的公司工资水平低于该薪酬）。绩效工资的设立是否能够起到鼓励员工向更高任务发起挑战的工作能动性，绩效工资比例过高，底薪太低，不利于招聘工作的开展，绩效工资比例过低，底薪过高，不利于体现多劳多得的薪酬分配原则，无法激发员工向更高薪酬标准挑战的激情。
（3）薪酬标准的规范性分析：岗位薪酬是否合理：有的公司薪酬管理比较随意，尤其是初创期的企业，经常是老板一句话就确定了薪酬，员工薪酬高低全凭员工自己谈，同工却不同酬，这样等员工入职后，薪酬会逐步成为一件公开的秘密（不管愿不愿意承认），这时候谈的高的员工自然开心，可是谈的低的员工就会比较失落，影响工作的积极性，曾经有个做人力的朋友离职的原因竟然是发现自己的漂亮下属竟然领着比自己还高的工资。这就要求我们在薪酬分析的时候着重分析不规范薪酬的原因，并进一步差距解决的办法，建立规范的薪酬确定程序和标准。
（4）薪酬结构设置与经营目标的一致性：企业支付薪酬其唯一目的就是为了经营目标的存在，下面分析经营目标的实现需要在薪酬分析中分析哪几方面：
①薪酬是否有利于核心团队稳定：经营目标的实现需要公司核心团队的稳定，但是在一些开放程度强，市场化程度的行业里面，一些关键岗位的员工流动性是很强的，所以公司的薪酬在这部分岗位上需要保持行业竞争力；
②薪酬上是否向关键业务倾斜：比如建筑公司需要到外省开设项目，那么这些服从外派员工在薪酬上是否与本部员工具有明显鼓励倾向，比如比本部高3000-5000元，另外是否使用非货币性薪酬，比如服从外派的项目经理可以获得参加高级管理人员研修班的提升机会，可以享受春节1个月的休假等，把公司的货币性薪酬和非货币性薪酬都向经营目标倾斜。
③薪酬的晋升通道分析：通过对各部门岗位薪酬结构的拆分，尤其是关键核心部门、岗位的拆分，分析公司的薪酬晋升通道是否完整，比如很多公司在创业初期都是按照职位晋升，这并没有错，毕竟创业初期需依靠骨干一鼓作气才能成事，但是随着业务的成熟、人员规模的扩大，薪酬就要向扁平化发展，才能促进员工向更高级目标努力，才能打开薪酬晋升通道。
第三个层面：薪酬报告的撰写
（1）公司薪酬整体情况概述：薪酬总额、薪酬政策、薪酬结构等
（2）基于薪酬数据的薪酬分析：建议从公司实际需求出发考量，出发点可以参照上面两步的思考，比如薪酬结构的合理性、薪酬结构是否能够支撑经营目标。
（3）薪酬体系完善建议：基于上述分析提出下一步的薪酬完善建议，比如调整绩效考核薪酬的比例或者考核频次，规范各岗位薪酬晋升的通道和依据，减少低效能岗位薪酬支出或者增加低效能岗位工作负荷、薪酬普调等。
