生产力发展推动生产力关系更迭；企业各价值创造主体的角色及定位也在悄然变化！全新商业文明下，企业经营的单打独斗模式已经成为历史，共创共享已是大势所趋! 事业合伙人机制是时下比较热门的企业组织治理方式，当然形态各异，各有千秋，让我们一起来看看究竟！
第一种模式是阿里模式，
马云说：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人机制的竞争。创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权。
为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度？阿里巴巴的事业合伙人机制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。
在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。
所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴10.6%的股份，马云本人7%；前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴29.2%和15%的股权；如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。
阿里巴巴的事业合伙人机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马云及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权。
可谓：有钱的（指阿里的机构投资人和将来的公众投资人）出钱，有力的（指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”）出力，钱你出，活我干，怎么干我决定！怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权。
这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。
第二种：万科分层合伙人制度
万科郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人
万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。
虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。
因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。
下图可以看到：万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。
第三种华为模式，虚拟股份 TUP
华为任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制
华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。
华为在上世纪90年代也采用实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～30%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展。
而且许多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制？华为从1997年开始试行虚拟股权计划，2001年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。
虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。
第四种：芬尼 裂变式创业
芬尼宗毅：只有人民币竞选才靠谱、优秀的合伙制度创造非对称竞争优势
提到芬尼，很多人可能不太了解，它的规模体量并不大，年产值约15、6亿样子。由于创始人宗毅爱折腾，搞公益，打通中国南北充电之路，纯电动车环球第一人；一路上做演讲！芬尼及其组织创新开始进入企业家视野！究其行业、规模、体量等和大多数企业具有相似性；成为很多中小型企业效仿的标杆！芬尼的事业合伙制实际上是一个平台创业创新体系，让优秀的骨干员工参与创业；它的优势体现在产生及带头人的竞选上——“人民币入股和人民币竞选”。员工要创业必须参与竞选并承诺投资，投资比例不低于项目注册资金的10%；胜出与否取决于获得股东（这里指有资格投资的内部员工）投资额度的多少！这种用钱投票的方式确保了选举过程的充分理性，及项目靠谱度，并且还实现了群体智慧的碰撞。
芬尼裂变公司股权及分配机制
芬尼有两位创始人,宗毅和张利；新裂变的子公司两位创始人的股份各占25%、创业总经理及团队占25%（创业总经理10-15%）；另外的25%有芬尼母公司一些高管、骨干员工持有（需要出资）。利益分配上- 管理分红20%，为创业团队享有；股东分红50%按照股份比例分享；留存公积给企业后续发展计提！那么我们简单计算一下就知道：假设1000W利润；创始人分得125W；创业总经理分得150-175W：创业总经理不是最大股东却是最大的受益人；真正实现了人力资本的最大化！当然芬尼新三板挂牌，股权比例有做一定的调整，母公司会占比60%，合并报表好操作！另外宗毅分享，新裂变的教育板块的利益分割也是有差异的；但遵循谁是最大的价值创造者，谁就要获得最大的收益！
