湖畔大学所有学员，大家都有一个共同的特征，都是企业一号位，或者即将成为企业一号位。我今天和大家分享的话题是，作为企业一号位，什么是你不可推卸的责任？
我把它总结下来是两件事：
第一、你要做什么业务，你要服务什么客户，你要为他提供什么服务？这个我总结为商业设计。商业设计是一号位不可推卸的责任。你的团队，你指哪儿，大家打哪儿。但是你自己心里要不断去思考，公司走到现在，要走向未来，我的客户是谁，他有没有发生变化，我原来给他提供什么服务，我今天要给他提供什么服务，未来他还需要什么服务，跟我有什么关系。这就是整个商业模式设计。
第二、在商业设计以外，组织设计是企业一号位不可推卸的责任。今天在实战当中，大家对于第一个问题花了很大心思，但在第二个问题上，可能花的功夫没有第一个那么大。第二件事情为什么这么重要？第一件事是解决生产力的问题，第二件事是解决内部生产关系的问题。
今天就围绕商业模式设计和组织设计，跟大家聊聊我在阿里这么多年的亲身经历、感悟和一些思考。
一、商业设计
先讲商业设计。所有商业设计还是要有一个起点，我们作为每个企业当家人，要不断问自己一个问题，我的客户是谁，当然还要问我是谁。所谓“我是谁”，是我跟客户有什么关系，我能提供给他什么服务。而能够回答好我能够给他提供什么服务最重要的问题是，这个客户为什么需要我，他有什么痛点。
不管在哪个行业，我看了一下我们班大家的情况，真的是三百六十行，尽管没有三百六十人，行业都各具代表性，从制造业到软件行业到互联网、高科技。不同行业，最终都要回到一个问题：我们今天为什么样的客户创造什么样的价值？他为什么需要我？这是我们需要不断回答的问题。
在这个过程中，非常重要的一点是，我们能不能非常有体感地、及时地捕捉到客户痛点。我们能找到他的痛点，就有机会去帮他解决掉这个问题。或者找到这个痛点以后，反过来我们问问自己，为什么是我，我有没有能力、方法去帮他解决他的问题。或者说他的痛点很大，很显而易见，但是对不起，我没那两把刷子，解决不了他的问题，这个事看上去机会很美好，但是不属于我。
但是再往下引申，商业模式设计一定不是一成不变的。时代会发生变化，技术会发生变化，发生变化以后，你原来给客户提供的价值，曾几何时非常高，但是随着客观环境的变化，有可能你的相对价值会下降。
我们要不断review已经形成的业务，它有没有新的变化机会，有些机会是Nice to Have，有些机会是你不变，你的业务会变得没有价值。比如互联网透明度这一点，今天已经不是一个竞争优势，它是每个企业都有的优势，不是一个相对优势。
这是在整个商业模式设计上，我自己在过去这么多年的体会——作为企业一号位，你一定要不断挑战自我，挑战自己已经习惯的模式，不断问自己为什么不能是另外一种方式。最怕一条道走到黑。我们创造了一个商业模式，起步非常好，但是做着做着，发觉规模虽然上去了，但越来越累。问题是为什么没有另外一种可能。一种是完全开辟新赛道，一种是在原来的业务模式上去做变化。这是我们作为企业掌舵的人，责无旁贷要履行的责任。因为除了我们以外，没有人会去这么想。
在这里面还有非常重要的一点，时间的变化会带来很多因素变化，我们切忌对一个商业模式刻舟求剑。我第一天想到它了，我觉得它很重要，这个市场未来很大，我必须要做它。过了一段时间以后，这个市场已经发生了变化，或者已经有了把市场做起来的行业竞争对手，或者市场变化已经过了这个点，你应该看下一站。我的观点是，很多人永远在讲能不能赶上末班车，我认为，你赶上末班车也落不到好了，还不如想一想哪一班车是下一趟的头班车，你能转过身来好好准备，去找另外一趟的头班车，可能对于一个企业的发展来说更好。从整个商业模式设计和构架来讲，如何真正准确找到市场机会和切入点，我想是所有一号位必须要去回答的。
另外一个方面，从战略上什么是你需要的，什么是你非做不可的东西，这里的战略决断和决心还是非常重要的，我认为这是我们作为企业在商业模式设计当中，是必须要做到的。
从整个商业模式构架来讲，最终考验每个人的是什么？是对我们自己本性的挑战。我们到底愿不愿意去面向未来、面向可能的市场，在非常困难的情况下，做一个不完美的决定。所有决定都是不完美的，因为在你没有发生好的结果之前，你甚至都不知道它是不是一个好的决定，但是没有决定是最大的问题。
从我自己经历的一些案例中，最大的感觉就是几句话，第一个是没有完美的决定，第二是对于一号位来讲，最重要的工作就是在合适的时间，果断做决定，也许无论向南和向北，最终走向的都是罗马。但是你必须走一个方向。最怕你向南走了，走了一百公里，觉得苗头不太对，赶紧转身向北走，走着走着又要回头。
在这里面战略的决绝和定力非常重要。这是我最近在阿里讲得比较多的，每个人都要有战略定力，所有核心管理者都要有战略定力，你既然选择了这个赛道，必须坚持做下去，而不是说看着外面风景很好，别人可以这么搞，我们也要搞一下。我们到底要做什么，你们应该问自己。我们的客户是谁，我们为他创造什么价值，这才是我们今天整个做企业会有的乐趣。不然忙忙碌碌，一切以竞争为目标，你没有为客户创造价值，这是最麻烦的事情。
二、组织设计
组织设计这个话题今天在每个企业都有，我自己对于组织设计的总结——无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点，就是纵横、分合，你怎么选择。
我自己的体会，是所有组织设计都是为特定的战略目标服务，讲清楚我要解决什么问题，当前的首要矛盾是什么。一个企业会面临很多问题，但是当前首要矛盾是什么？就拿刚才分和合、纵和横来讲，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。
可以告诉大家，我在阿里天天都在想这个事情。现在每年双11以后，基本上大家都有预期了，逍遥子要调组织了。虽然调组织是双11以后调的，但是其实要想一整年，不是想调就调了。
组织里面，今天我们很多内部会讲团队要协同，团队要合作。但是我想跟大家唱点反调。合作的道理大家都懂，但我的观点是，没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader不是一个好leader。
正好插曲一下，我有的时候跟团队会讨论，也会有人跟我说，逍遥子，你看下面这件事有点乱，这两个团队干的是一件事情，你能不能把它整一整。我经常的反应是，谁说一件事情只能一个团队干？如果一件事情只有一个团队干，我怎么知道他干得足够好呢，没有比较就没有差距，更何况我们做的很多事情是没有标准答案的。
当然你能够用两支团队同时干一件事情，你要扛得住这个成本。如果能扛住这个成本，有的时候带来一些变化是好事情。并不是说每件事情一定要收敛，如果整个企业一件事情只有一个团队做，有的时候可能是问题甚至悲剧的开始。
我的经历和经验是，还是要定义好什么东西要收，什么东西要放，而不是走极端，把所有东西都合在一起。我在阿里一直倡导一点，我们作为领导者讨论所谓协同，不能把协同首先默认为员工的态度问题，我不认为是员工的态度问题，我认为是生产关系的设计问题。如果办一件事情，永远要三个团队、五个团队一起干，肯定是something wrong，一定是wrong在组织设计上。
我们一定要有一些事情，是一个团队拼尽全力，花了全部心血，是自己能搞定的，这样的话，命才在自己手里。而这里怎么样把握好横和纵的度，是关键命题。这个命题没有标准答案，是我们每个人在不断研究这个企业目前处于的状态和他需要怎么样的阵型时，要去考虑的。
在过程中，需要更多的是微调。调组织里面，非常重要的一点，除了横纵在这个中间怎么把握这个度以外，特别是一个组织大了以后，很忌讳走极端，或者说所有重要岗位、所有重要部门同时变动。作为一个企业要发展，怎么样能够保持基本的稳定，同时通过生产关系的创新，生产关系的变化，能够释放一部分生产力。
还有必须要讨论的一个问题，在组织设计里面，都逃不过人的问题。任何组织设计，都跟你手里有的一把牌有关系，你有什么牌就设什么组织。
有的时候必须因人设岗，很多人会把因人设岗当成一个贬义词。但是我认为在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么放他的位置。我们能够基于他的性格、特长，能够放好他的位置，就能带来巨大的乘数效应。
今天确实大家都会说，我们还要找更好的人才。我的观点，每个人身边都有一些很好的人，我们就看两点，最重要的还是底线，个人品德，这是红线。还有一点，我们马老师的名言，我把这个名言一直挂在嘴上，他说人有一种绝症，就是“笨”。所以找人的核心，当然首先要有道德底线，也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力，而不是耍滑头，这是一种学习能力。
怎么样有这个学习能力，能够激发潜力，我认为是我们整个组织设计里面不能忽视的一个作用，就是人的作用。而核心，不是看他今天干什么，而是看他的可能性，他能干什么。
阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。必须是因为你让事情变得不一样，而不是说白了因为你是一个管理者，你管的人越来越多了，本来管一百号人，然后管五百号人，然后管一千号人，然后管一万号人，最后接班了，这不行。
反过来怎么样真正培养人，还是要去真正看到有这样潜质的人，首先从自己做起，第二鼓励这样的人。这里有一点，看他是不是出于公心，他有没有私心。世界上都是聪明人，到一定程度，这个哥们有没有公心，也许能装一时，但装不了很长时间，一定能够感受得到。不要老看他在你们的面前表现得怎么样，我今天根本不在意我们的同事在我面前表现得怎么样。你要看他们在同级别的同事，在他们的下属，甚至跟他们没有利益关系的人面前，他表现的怎么样。
一号位一定要有这些东西，关键时刻敢下得去决定，最终To Be or Not to Be，天堂还是地狱，自己承受结果。我一直讲作为领导者，最重要就是三件事情，做团队不敢做也不能做的决定。第二是承担他们不该承担的责任，他们承担不了的责任。第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。这是我在阿里转成业务以后，十年的座右铭。
