销售人员的业绩提成比例该如何测算，应遵循什么样的原则呢？怎么设定才能让老板和业务员都满意呢？这实在是个务实的好问题，估计不少人也有此疑问。
回答这个问题之前，有必要先弄明白设置销售提成的目的。只有目的明确了，才好在方法上择优而行。给销售人员发放销售提成目的是激励销售人员实现更多的销售，为公司创造更多的利润与现金流。这一目的有两层含义：第一，销售提成发放是有前提的，给公司创利了才能有提成；第二，销售提成的发放是有条件，给公司的创利要落袋为安。
搞清楚了目的，就不难设定销售提成发放的具体原则：
第一，销售提成要适度，不能吞噬掉了增量的利润。至少要做到销售提成比例不超过产品的毛利率。
销售人员业绩提成首先应明确一点，只有给公司挣了钱，才能拿提成。提成不能超过了销售人员给公司创造的利润。设定为毛利率的10%-20%较合适，具体提成比例的高低，需要考虑几个方面的因素：
1）销售人员的底薪。底薪高，提成比例就低；底薪低，提成比例就高。很多企业奉行给销售人员低底薪的策略，这体现了多劳多得激励理念，本没有什么问题，但要注意底薪过低的弊端，可能会增高销售人员的流失率。
2）销售价格区间。如果在既定的价格区间内，提成比例可以低一些；如果销售价格超过了上线价格，超过部分的提成比例可以高一些，甚至可以把超额利润的大头给销售人员。
3）销售任务完成情况。销售任务范围内，提成比例可以设置得低一些；超出销售任务的部分，提成比例可以设置得高一些。
第二，责权利匹配原则，销售人员要负责回款，以回款确认业绩提成。
特别忌讳签下合同或者实现收入了就给销售人员发提成奖励。这样的激励模式看似及时，时间一长，就是错误的牵引。任正非说，单纯地销售额增长是不顾一切的疯狂，不考核现金流将导致只有账面利润。没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。
从财务的角度看，销售只有实现了回款，才是成功的。回款的责任一定要压在销售人员头上，这么说是有理论根据的。销售人员最先发掘客户、最早接触客户，他们对客户有最直观的了解，把他们作为回款的第一责任人，这是保证销售质量，加速资金回笼的重要内控手段，等于是把销售人员的利益与公司的利益捆绑在一起。
第三，销售提成不宜一次发放完毕。
不把销售提成一次发完，这是一种牵制手段。一则督促销售人员对后续的销售行为负责，再则，可以限制销售人员随意跳槽，把客户信息带到竞争对手那边去。
建议销售提成按5:3:2的比例发放：回款实现后，发放50%，年末发放30%做年终奖，再一年后发放剩余的20%做年终奖。
第四，发生坏账时，要设定销售人员一定的担责比率。
一个销售人员有没有做出贡献，要看他“创造的利润”减去“坏账里的成本”后是正还是负。如果一笔坏账对应的成本吞噬了之前所有的利润，这位销售人员对公司而言是没有价值的。理论上，坏账对应的成本应是销售人员担责的金额。
让销售人员赔付坏账里的成本损失，体现了责权利匹配的思想。给销售人员发放提成时，建议扣减需由其担责的金额。
销售人员的业绩提成怎么发放？不仅仅是激励层面的问题，也暗含内控的原则与理念。最终目的是要让公司与销售人员的利益绑在一起，实现双赢。
