根据笔者的流程咨询实践，业务流程分析比较实用的4个工具是：（1）流程基准比较；（2）基于活动的成本管理；（3）六个sigma；（4）制约理论（TOC）。
方法1：基准比较
基准比较不失为流程绩效分析的较为可行的方法之一。这一方法，首先选择具备基准比较条件的流程，如合同管理、原材料处理、采购、资金管理、服务控制、创新等流程，而被分析的流程应当是影响到公司竞争力——例如客户需求和财务盈利能力有关的流程。
流程技术中，流程图、箭头图、因果关系、供应链、矩阵等方法经常会被使用。在流程图中，符号的使用是有特定含义的，为了方便，可以设计流程符号：箭头图比起流程图来更有了非线形意义，能够以非线形的形式概括流程中内容的关系，实际上可以认为是一系列导向不同结果的决策树；因果关系可以表现为鱼骨图、石川图等；供应链分析目的在于发现各环节的依赖关系并评价合理性；矩阵图往往以纵横图表表示，以便有直观的对比性。
可以用某些标准来衡量流程是否有效，此时使用必要的图形方式是必要的，例如，用柱状图对比成本，用树状图比较各相对独立流程，用矩阵图对比不同公司的几种流程等。接下来，我们需要分析哪些流程可以改进了，而改进方式可以是流程本身的---如TQM方法，也可以是对流程的重新设计。
方法2：价值链分析
价值链分析是对供应链分析的发展，它是一种战略分析工具，但在流程的意义上，借此可以更好地理解组织的竞争优势，识别整个价值流程中哪里可以增加顾客价值或降低成本，所以从根本上讲这是一种流程分析工具，并且所涉及的是各种战略活动。价值链分析分为三个步骤：
首先，识别价值链活动，即划分价值链的各环节，识别对应的活动和活动的产出。例如，制造业的价值链是围绕产品流程的，可以分为设计、原材料获取、生产、销售、服务几个环节，对应的活动分别为研究与开发活动、采购和检验活动、制造产品包括组装活动、销售包括存储和运输活动、处理投诉及退货等活动，而活动的产出分别是完成的产品设计、获得的材料、完工的成品、被运输的产品和销售收入、需处理的投诉和产品。在服务业，我们关注的价值链重点则不同，例如不是材料和产品，而是运作和营销。实际过程中，我们必须在更细的层次上识别价值链活动。
第二，识别导致各项价值活动的成本变化的因素，目的是识别组织具有成本优势的活动，包括现实的或潜在的。一家汽车制造商可能会发现一项其重要的成本因素来自仓储，这可能导致它寻找降低成本的方法，包括可能将仓储外包；一家房地产公司可能发现其主要成本因素之一来自车辆，这可能导致该公司下决心将车辆个人化。
第三，通过降低成本或增加价值获取竞争优势。要求识别竞争优势，明确在整个行业价值链中的定位：识别增加价值的机会，例如利用IT技术缩短产品交付或服务周期、减少甚至杜绝差错：识别降低成本的机会，这是通过价值链分析找出自己不具备竞争力的地方，以从根本上扭转或放弃。
价值链分析的核心在于通过对组织流程的研究发现增加顾客价值和降低成本的机会，依赖流程优化或重组获得竞争力。
基于活动的成本分析( activity-based costing，ABC)是显示每一个流程活动在资源和时间意义上的成本。ABC的主要步骤也有三个，第一步是识别资源成本和活动，第二步是将资源成本分配给活动，第三步是将资源成本分配给成本对象。ABC主要被用于制造业，但其在服务业的应用也颇有成效，IT技术的普及给ABC应用提供了条件。
方法3：6Sigma
6Sigma今天大行其道，部分原因应归于通用电气的原CEO、当代管理大师杰克·韦尔奇的推荐，他1995年开始在通用电气推行6Sigma管理，把该公司的主要人员都变成了6Sigma的信徒，随之而来的是经营上的巨大成功。
现在的6Sigma已经不是纯粹统计意义上的工具，已经成为一种系统管理方法，它在许多方面显示了优越性，例如：6Sigma能够提供不断创新的技巧和方法，帮助企业持续获得成功：6Sigma提出的近乎完美的目标，使得绩效目标更为有力，特别是在向顾客提供产品、服务或信息的传递流程上：6Sigma使我们更清楚什么是对于顾客包括潜在顾客的价值所在：6Sigma可以加快我们的改进速度，等等。尽管6Sigma从内容上看并不是全新的，但它的系统性和有效性则是一个创造。作为6Sigma管理法的主题，可以有对顾客的真正关注、对流程的关注和改善、基于数据和事实的管理以及主动管理等。从6Sigma管理法的实际操作来看，其实质上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的应用价值，TQM过于专注于质量管理，以产品质量为中心，缺少和企业发展战略和绩效的整合，而6Sigma管理法关注所有业务流程，将流程管理、流程改进和流程评估结合起来，被认为是管理工作的一部分；TQM一般是在部门内进行的，不能消除各部门间的隔阂，而6Sigma优先考虑跨部门跨流程管理；TQM在目标上尽管常常表示为“满足或超出顾客的需求”，但并不清晰，并且无法跟踪实现目标的全过程，而6Sigma管理法强调设立一个明确、远大的目标，并建立动态系统跟踪目标。
6Sigma管理法在应用上和其他方法一样被划分为若干个步骤，其中被广泛接受的划分方法是：
1)识别核心流程和关键顾客——识别公司业务的核心流程，界定这些核心流程的关键产品及其所服务的关键顾客，绘制核心流程图。
2)定义顾客需求——收集顾客数据，建立顾客反馈系统，建立绩效指标并进行相关需求描述，分析对顾客需求的排序，根据顾客需求评估公司战略。
3)评估当前绩效——针对顾客需求规划并评估公司的行为绩效，开展误差评估活动并识别改进机会。评估应考虑有用性，如与最重要的顾客的需求有关，有值得关注的地方或潜在机会等；也要考虑可行性，如数据可以获得，满足时间的要求，获得数据的成本是可以接受的等。
4)识别优先顺序，分析和实施改进——区分高潜力的改进机会，找出基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法。利用新的解决方法和流程，创造可评估的、持续的收益。
5)扩展并整合6Sigma管理法系统——实现持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作流程的持续评估、检查和更新。
在6Sigma管理中有一个被称为DMAIC的改进模型，其实是define（定义）、measure(评估)、analyze(分析)、improve(改进)、control(控制)的缩写。应当说，这在很大程度上类似于我们所熟知的PDCA循环，但DMAIC更关注于流程改进和流程设计／再设计，其具体含义为：定义——对流程改进而言，是识别问题、定义需求、设定目标，对流程设计／再设计而言，是确定特殊的或广义的问题、定义目标及改变的前景、确定改变的范围和顾客需求；评估——对流程改进而言，是证实问题和流程、改进问题和目标、评估关键步骤和投入，对流程设计／再设计而言，是根据需要评估绩效、收集流程效率数据；分析一一对流程改进而言，是建立事件发生原因的假设、识别关键原因验证假设，对流程设计／再设计而言，是评估流程设计，包括价值／非价值问题、瓶颈问题等，并且明确改进需求；改进——对流程改进而言，是找出、检验、评价解决方案，对流程设计／再设计而言，是通过挑战假设、发挥创造力和流程原则设计并实施新的流程及结构；控制——对流程改进和流程设计／再设而言，都是建立保持绩效标准评估方法并在必要时解决问题。
6Sigma管理法的确提供了一个有吸引力的设想，但我们应必须看到，和许多创造性的有效工具一样，真正实施起来会有很多困难。所以，成功者的经验值得我们借鉴，例如一定要把6Sigma管理和顾客、核心流程、优先发展项目、公司竞争能力、发展战略联系起来，否则就可能和TQM的命运变成一样。要将6Sigma管理定位为改进型管理方法，不仅追求长期回报，也要把短期回报作为关注的焦点。6Sigma管理法包含着许多的技能、技巧和方法，使得我们可以在大到战略计划、小到具体的顾客服务等方面实现其具体操作。我们在衡量核心竞争力时，强调了洞察力，而6Sigma管理法会帮助我们在管理平衡中获得这种能力，如在要求工作绩效和稳定员工队伍方面的平衡。
由于6Sigma管理有着相对广泛的适用领域，所以必须确定在哪里、什么时候开始实施这一方法。例如，我们可以首先将目标对象划分为业务转型、战略改进和问题解决三个层面，以此区别实施6Sigma管理的动机。明确了动机后需要考虑可行性，此时的资源、精力和可接受性是重要的约束条件。6Sigma管理的效益当然具有长期性，但尽快获得收益也许是证明其有效性的最好方式，所以在追求长远利益的同时，不妨也设置短期目标。
方法4：制约理论
制约理论也被译为约束理论(theory of constraints，TOC)，由犹太人物理学家戈德拉特(Goldratt)博士在他的以瓶颈工序为中心的优化生产技术(Optimized Production Technology，简称OPT)的基础上发展起来的。制约理论重视通过消除或减少运作过程中的瓶颈来提高效益。制约理论要求将注意力集中于速度，非常适用于解决企业存在的有限资源条件下高效率生产过程中的问题。
Goldratt博士以形象的例子解释了TOC的基础，他说企业各工序就象直列行军的队伍，决定整个队伍行军速度的不是走在最前面的人，不是队伍的指挥官，也不是最后面的人，而是队伍中的矮个子。矮个子前面的人走的过快就会扩大和矮个子的距离，走慢了就会使矮个子停下来——在企业中，矮个子前面的人就是前接工序，矮个子后面的人就是后续工序，矮个子就是瓶颈工序，为了使矮个子不跌倒，必须经常给他吃营养品。矮个子前面的人走慢了或者跌倒，矮个子都会停下来，所以前面的人应该和矮个子保持一定距离，这样即便跌倒也有足够的时间爬起来而不影响整个队伍的行军速度。矮个子后面的人要紧紧跟上矮个子，万一跌倒就爬起来快速追上矮个子，对整个队伍的行军速度也不产生影响。为了整个队伍保持行军的一致性，队伍中的每个人都用不同间隔的绳子连起来，队伍的步伐由矮个子击鼓决定。
统计学原理已经证明，即使各个生产环节的生产能力都均衡，生产系统的能力仍然无法控制。TOC很好地解决了这一问题，它所倡导的生产计划与控制不是控制各个生产环节的能力均衡，而是通过控制各个环节的生产节奏来控制生产系统。TOC将装配线视为前面例子中的绳子，通过装配线来约束各条子生产线，同时在生产系统的关键制约环节前面利用在制品库存进行缓冲，使关键资源不至于浪费。可见，制约理论的主要思想是通过最大程度地增加整体产出率获得成功，这一整体产出率被称为边际产出(throughput)。显然，TOC中的工序可以很方便地扩展到我们今天的“流程”，而整个生产系统可以扩展到一个产品或服务实现流程，流程的输入或输出点就是环节。如果对整个价值链进行分析，则可以从更大范围内识别出瓶颈流程，因为而今的竞争已经是整个价值链的竞争，分析其中的瓶颈更有识别和提高竞争力的意义。
TOC应用是分5个步骤进行的。首先，识别系统中的强制性约束流程即瓶颈流程。此时，网络图(network diagram)是一个有用的工具，它可以表示流程的顺序和每个流程所用的时间，根据某一流程是否有大量累积存货或者很长的等待时间来判别瓶颈的存在。判别瓶颈有时需要结合任务分析即各个流程的作业状况。在实际流程中，有些流程是目前不可替代的，这就是强制性约束流程，而有些流程即便是被延误一定时间也不影响整个流程，这些就是非约束性流程。在化工行业，某些生产流程中，假如化学反应的时间是10小时，原材料检验需要3小时，产品检验需要2小时，通过网络图分析，可能这些流程是强制性约束流程即瓶颈，是制约生产的因素。而原材料获得、产品包装等是非约束流程。
第二步，以系统的边际产出(系统通过销售而不是生产来挣钱的速率，即throughput，简称TP)为判断标准，优化强制性约束即瓶颈的资源利用效率。为此，我们可以简化瓶颈流程的运作，寻找可能导致流程能力下降的原材料或其他输入的质量缺陷，缩短准备时间，降低由于计划不好和非增值作业而造成的延误。
第三步，根据瓶颈流程的计划编制其他流程的计划。此时的原理就是鼓--缓冲区--绳子系统(drum-buffer-rope，DBR)，即由瓶颈流程当鼓手，整个系统以它的节奏为依据编制计划，节奏的传递是通过连接系统的绳子进行的，瓶颈流程前面的流程作为缓冲区。所有资源协调一致，以保证瓶颈流程满负荷，不引起在制品积压或服务等待。
第四步，提高瓶颈流程的效率。为了解决瓶颈问题以提高边际产出，应投入资源、优化流程或重新设计流程。
第五步，如果瓶颈流程不再制约边际产出，则重新回到第一个步骤，否则说明还没有解决瓶颈，要回到第二个步骤。
相对于前面介绍的ABC着眼于长期盈利性，TOC是进行短期盈利性分析的方法：ABC并不明确涉及到资源和生产能力，而这是TOC的主要内容。所以，ABC适用于战略性定价和盈利规划，而TOC适用于最佳生产或服务流程和短期产品组合。
TOC在发展过程中提出了不少新的方法，其中较为典型的有思维过程理论(Thinking Process)、TP会计理论(Throughput Accounting)，前者在市场营销中得到应用，后者提出了新的财务指标。思维过程理论的形式非常简单，即表示因果关系的“如果A，那么B”，描述工具只有4种：（1）事件框；（2）因果关系箭头（如果A发生，那么B就发生）；（3）“与”关系（只有B、C同时发生，A才发生）；（4）“或”关系（只要B或者C发生，A就会发生）。TOC用如此简单的工具解决问题正是其生命力所在。思维过程理论在营销上扩大销售的思路就是：使得你的供货原则符合顾客的订货原则，因为后者是“因”，前者是“果”。Goldratt博士曾经用一个例子说明了这种关系的应用。A、B两家公司都是生产印刷包装纸的，由于B公司设备先进、规模大、采购成本低，大批量印刷时具备规模效益，所以产品价格也低，连小用户也多从B公司订货。但是，作为小公司的A公司发现，很多小客户从大公司订的包装纸由于自己的产品更新换代一般有1/3要报废---今天产品更新换代的速度更快，从B公司订货最终成本并不比从A公司订货低。小用户的订货原则是单价，而不是产品生命周期全过程的成本。对此，A公司向小用户们指出了采购原则中的问题所在，并向他们提出了可以总量订货、分批交货、允许更改包装纸规格和类型的供货方案。这样，小用户可以得到大量订货的优惠价，而且可以更改产品要求而避免自己的产品更新换代造成的浪费，而A公司也有了向供应商大批订货从而享受折扣价格的优惠。这种价值链上共同获益的做法正是我们今天强调的“双赢”关系。
TP会计理论重新明确了三个指标，一是前面提到的边际产出，二是库存(inventory，是系统在购买上的投资，这些投资都将被卖出去)，三是运作费用（operation expense，是将库存转化为边际产出的费用）。这里边际产出被定义为：TP=销售价格—变动费用（主要是材料价格）。可以看出，这和我们的使用的企业利润少了一项固定成本摊派，因为Goldratt博士认为不管你是否开工都要支付固定费用，那么，每增加一件新的产品，对固定费用而言不是最终利润，而是边际利润TP。所以，我们所追求的是增加边际产出、减少运作费用或降低库存。传统的会计理论在产量增大时实际上造成利润虚构——期末库存是根本原因。在应用TOC分析瓶颈时，TP会计理论是一个很有用的工具。
在制约理论原则下，我们关注边际产出、消除瓶颈和加快运作速度。当把各种类型产品的边际产出和单位时间的边际产出计算出来时，可以很容易地识别什么样的产品是盈利产品。TOC在实际运用时应当遵循一些基本的原则，这些原则被归纳为：
1)TOC追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡——规划一个新的公司时，当然要考虑产品或服务实现过程各环节的能力的平衡。但是对于一个已运作的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，产品或服务也未必符合当时市场情况。对此，制约理论主张在企业内部追求物流的平衡即将各个流程都与瓶颈流程同步，以达到边际产出的最大化。生产能力的平衡实际是做不到的，这已经被统计结果所证明，因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化，而生产能力的稳定只是相对的。
2)非约束流程的利用程度不由其本身决定，而是决定于系统的“瓶颈”流程。瓶颈流程的资源制约着系统的产出能力，而非约束流程的资源的充分利用不仅不能提高有效产出，而且会增加库存和运作费用。
3)让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一个涵义，前者是资源的活力”( Activation)，后者是资源的“利用”( Utilization)。按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。而TOC认为，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中“非约束”的安排使用，应基于系统的“瓶颈”。
4)瓶颈流程的损失就是整个系统的损失。一般来说，生产时间包括准备时间和加工时间。但在强制性约束流程与非约束流程上的调整准备时间的意义是不同的，在前者的时间损失是不能补偿的。
5)非约束流程节省的时间并不能增加系统有效产出。因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和准备时间）之外，还有闲置时间。节约生产时间，将增加闲置时间，而并不能增加系统有效产出。
6)瓶颈流程实际上控制了库存和有效产出。如果“瓶颈”存在于企业内部，则相应的有效产出也受到限制；如果企业能维持高于市场销售的能力，那么，则市场营销就成了“瓶颈”。
7)转运批量不必等于加工批量。TOC把在制品库存分为转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和）。要使有效产出达到最大，强制性约束流程上的加工批量必须大，但在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即非约束流程上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。
8)批量大小应是可变的，而不是固定的。在TOC中，转运批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在强制性约束流程和非约束流程上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的转运批量，其大小根据实际需要动态决定。
9)编制生产计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。
