如今我们生活在一个数据驱动的新时代，不能顺应时代发展进步的企业就会落后和被淘汰。数字化转型已成为企业顺应时代发展的必然要求。那么，什么是数字化？什么是数字化转型？如何实现数字化转型？我们企业要有一个清晰的认知和理解，才能走好自己的数字化转型之路。
一、什么是数字化
很多企业困惑，我们搞了几十年的企业信息化，也做了很大的投入，现在为什么要转型搞数字化？
首先需要明确的是数字化并不是对企业以往的信息化推倒重来，而是需要整合优化以往的企业信息化系统，在整合优化的基础上，提升管理和运营水平，用新的技术手段提升企业新的技术能力，以支撑企业适应数字化转型变化带来的新要求。
数字化和信息化的区别：
1.从应用的范围看
信息化主要是单个部门的应用，很少有跨部门的整合与集成，其价值主要体现在效率提升方面，而数字化则是在企业整个业务流程进行数字化的打通，破除部门墙、数据墙，实现跨部门的系统互通、数据互联，全线打通数据融合，为业务赋能，为决策提供精准洞察。
2.从联接的角度看
原有的企业信息化系统是搭建于以往互联网没有高度发展的时期。在当时环境下，整体的互联网发展与目前对比差异较大，也可以说当时的环境下还比较缺乏对联接的这种深度认识。所以目前看企业的信息系统最大的问题是没有建立联接，特别是没有建立与消费者的联接，有的企业也没有打通企业各个单元的联接、没有实现企业各个数据单元的联接。这种没有联接所造成问题是：效率低，特别是企业面对内部外部的运行效率非常低下，响应环境变化的能力差。
而今天数字化发展的环境，一个是互联网企业它形成了平台，第二个就是移动互联网把消费者联结在一起了，消费者可以通过线上跟企业实时交互，所以要求企业全联接，不光是我们的生产过程、业务流程要数字化，我们的设备、产品、资源、决策体系都要数字化。企业必须要深度看清的是：互联网对传统企业带来的最大贡献是什么？就是联接。联接对传统企业来讲，带来的是一次重大的革命性的改变。联接一定会在改变企业效率、降低运行成本方面发挥重大价值，并且在联接的环境下，一定会产生去中间化的效果，一定会重构新的商业模式。
3.从数据的角度看
以往的信息化也有很多数据，但数据都分散在不同的系统里，没有打通也没有真正发挥出数据的价值。而数字化是真正把“数据”看作一种“资产”，这是以前从未有过的“视角”。随着大数据技术的发展，数据的价值得到了充分的体现，另一个方面也促进了各种资源的数据化进程，包括物联网的发展也在一定程度上为数字化整合了更多的资源。如果一家企业，能够通过“数据资产”更好地盈利或者提升企业的效率，就可以说实现了真正的数字化。
4.从思维方式上看
以往的企业信息化从构建之初，所体现的思想就是一种管理思维。当时，企业建立信息化管理的主要指导思想就是通过这一套管理工具能够把企业的各个环节、涉及到进销存、涉及到相关岗位的动作都能管起来。当时所要体现的信息化管理目标就是：管好、管死、管严格。所以当时的信息化系统设计的思路并没过多的考虑用户需求的便利化，更多关注的是管理的思维。这种建立在管理思维环境下设计的企业信息系统，缺乏有效解决用户效率的思想。导致的结果是用户效率非常低，很多的用户需求得不到满足。而数字化的核心是要解决用户效率和经营效率，也就是数字化转型的过程是要高度体现如何有效提升各个系统节点用户的效率，同时需要借助数字化转型的技术手段，推动企业经营效率的提升。特别是打通企业与消费者的连接，打通各个关键数字系统的连接，既有效改变企业的运行效率，又能够切实推动企业的经营改变。
5.从企业战略上看
在信息化时代，想做什么是初心，能做什么看你有什么资源和能力，可做什么就是看在所处的产业中选什么位置。信息化时代是满足客户需求，所以我们基本上是要用比较优势，比较优势当中一定会有输赢，是一种竞争战略。而数字化时代，想做什么关键是你能不能重新定义，能做什么不是你拥有什么资源，其实是你跟谁连接，你如果能连接就会有非常多的资源和可能性。可做什么也不受产业条件的限制，要求你做跨界合作。数字化时代很重要的是以客户为中心，不断创造客户价值，当你以客户为中心创造价值的时候，那你就不是跟谁竞争了，应该是跟谁合作去创造更大的客户价值和获取更宽广的生长空间。
在未来，智能化将是数字化的终极阶段，这一阶段解决的核心问题是人和机器的关系。信息足够完备、语义智能在人和机器之间自由交互，变成一个你中有我、我中有你的“人机一体”世界。人和机器之间的语义裂隙逐步被填平，并逐步走向共生共赢共创。
二、数字化转型的主要内容
1、数字化转型首先需要围绕顾客体验(Customer Experience)来开展
（1）建立数字化顾客触点
数字化转型的第一项内容就是紧紧围绕顾客，首先要解决的是在数字化环境中，顾客能够顺利找到企业的途径。这包括在社交网络上建立命名清晰的认证官方账户；提供客户门户应用：允许客户访问历史订单、预订单、账单、工单、知识库等关联数据，尽可能驱动客户自助服务，减轻传统客户触点（线下服务中心，呼叫中心等）的成本负担。
在这方面，航空公司和互联网O2O企业是标杆。他们在数年前就建立了这样的标准化设施，并且是运营竞争力的核心所在。这些行业已经将数字化服务前端作为标配，竞争已经在更高的水平上展开。比如航空公司已经允许顾客提前若干天通过App办理登机手续，甚至允许预定特殊口味的餐食。国泰航空允许用户提前24小时从21种特殊膳食中选择。
虽然这些标杆行业的应用案例非常酷炫，但这并不意味着普通企业做简单一些就没有价值。相反，在工业和B2B领域，数字化顾客触点的创建本身就是很大的创新。想想有多少原料商能够给采购客户提供—个客户门户，准确查询过去十年的订购明细和当前订单的处理状态？
（2）从数字渠道有效触达目标顾客
数字化能力中有—项直接对应了传统营销作业的能力进步，那就是通过数字化媒介直接接触到目标客户群体的能力。国内流行的私域流量概念即来源于此。
但是私域流量并不等于积累—个潜在客户数据库，还包括建立一个能够有效接触他们的通道。因为数字化营销环境的变迁，企业捕捉和管理潜在顾客的技术方式也要不断升级。20年前，B2B行业搜集的是纸质名片，B2C行业则几乎无法展开任伺数据库营销行动。现在，90%的用户时间都在社交网络和信息流上，这意味企业需要综合使用多个手段，才能在数字营销的汪洋大海里捕捉到目标用户。
首先，无论2C还是2B企业，都要有通过高质量内容吸引目标受众，并捕捉其档案的举措。只有这样，企业才能通过社交网络和信息流广告平台实现二次定向。如果没有这个能力，就只能和众多竞争对手—起，基于人群特征在外部媒介平台上进行定向传播，它的代价是很高的。营销技术领域围绕各个大平台（微信、抖音、头条、淘系等）出现了非常多的解决方案，让传统企业眼花缭乱。但不管数字化营销空间多么复杂，企业要掌握的实质能力就是能够用相对竞争者较低的成本触达自己的目标顾客群。
在这方面，学习的标杆行业当然是电商平台。包括天猫、京东、拼多多这样的平台已经将数字化营销的能力使用到极限。结合人群画像，他们不仅在自己的平台用户中能够轻松运用，还能够将画像数据传递到整个互联网空间，追你到微博，寻你到头条，找你到微信（因为中国市场的生态隔离原因，他们各自有自己的阵营）。有人担心这样的跨域精准营销侵犯消费者隐私，或者担心过度拟合带来的失效营销，但是不可否认的是，数字化精准营销在整体上促成了他们的高增长。
对于普通企业来说，你不可能拥有像电商平台企业那样的巨量用户群体，但是营销目标的本质是一样的。这意味着，数字化企业需要抓住—切机会来获得潜在客户和现有客户的特征和行为数据，并将这些数据充分用于有效触发目标受众，并精细化地运营每—项营销活动，每—个媒介渠道，甚至每—个关键词。
（3）解决顾客现实痛点
数字化不仅仅意味着解决综合的营销和服务问题，也包括积极利用它来解决顾客的痛点问题。最经典的例子莫过于家电、电子和汽车企业在近几年的产品智能化策略，把相互隔离的设备，通过物联网技术连接起来，并通过消费互联网产品和平台提供友善的用户服务。带有“智能”前缀的各种硬件产品都是这样做的。只不过，这其中并非所有的数字化创新都解决了客户的痛点，有些是制造者的臆想，是为了数字化而数字化，顾客并不领情。
在智能硬件市场之外，这样的机会也比比皆是。家装相关市场（装修，家具和家居产品）可以利用虚拟现实和三维建模技术为顾客提供产品仿真;酒店行业提供基于智能手机的无钥匙服务；餐饮行业的排队不用等和扫码点菜服务。今天，再好吃的饭店，如果要求顾客—定要在门口叫号等位，毫无疑问是没有顾客为先的精神的。数字化技术运用的方向，首当其冲就应该解决的是客户的痛点，哪怕它只是酒店床头的—个无线充电器。
所以，当你疑惑数字化转型该往哪个方向去的时候，首先要思考的就是本行业的客户到底有哪些痛点没有解决，这些痛点有多少是可以通过数字化技术来解决或改善的。在这方面，跨行业借鉴的机会是非常多的。
2、数字化转型需要实现决策数字化、业务对象数字化、运营流程自动化和智能化、
（1）数据化决策
决策都是由管理者做出的，但是他的决策不能离开数据，决策应该在客观数据的基础上作出。
影响企业运营水平的几大决策领域包括：决定研发投入的方向和规模：营销投入的选择；定价和佣金；投融资活动；运营质量问题归因；人员招聘和干部任免。在项目制作业的企业中，项目的资源投入，时间周期也都是常见的问题。面对这些日常决策，普通企业往往依靠经验和习俗，但在大多数情况下，它们都是次优的。只有数据化决策引擎才能帮助决策者提高成功概率。所以，要做到数据化决策的前提是业务对象和活动都有完整和可信的数据记录。尤其在机器学习技术愈发成熟的今天，拥有海量运营历史数据就成了数据智能的输入能源。
在拥有收益管理( Yield Management)模型的行业中，数据化决策是—种标准化运营手段。比如酒店行业的每日房价，就是一个动态预测的过程。在其他行业中，是不是也同样拥有这样的精益运营机会呢？答案是肯定的。每个行业的数字化转型过程中，总有能人志士在探寻数据背后的运营奥秘，—旦获得，将有机会构筑-个高价值的平台企业。
（2）数字化业务对象
我们从顾客体验走进企业的内部运营过程。数字化企业的—大特征就是拥有丰富的数据记录。只要是在业务流程中存在的业务对象，都会有一个实时准确的数据库。什么是业务对象呢？说起来也不复杂，—般可以简略地理解为商业活动中所有的人（或组织）、物、事。比如，客户、供应商、联系人、员工就是人，采购物料、销售物料、存货、检验单、设备、仓库、车辆、资金就是物，而采购行为、检验行为、加工行为、报价行为、签单行为、交付行为、支付行为就是事。而且，你会发现这些业务对象是彼此关联的，比如客户就和销售物料相关，销售物料和订单相关，订单和交付相关。建立所有业务对象的数字记录，并将其建设成为—个关系数据库就是数字化企业的IT基石。
这个数字化业务对象的行为在早期是通过不自觉的单据记录和Excel文件而存在的。而要成为真正意义上的数字化企业，这些数字化业务对象必须存在于一个可以实时记录、安全共享和交互查询的IT设施中。企业通过购置和开发应用软件来达成这一目标，这能让企业根据自己的业务的边界和特点来低成本实现高水平的业务对象数字化。
如果能够克服不同架构系统之间数据隔离的困难，让所有的业务数据都在一个平台上可以被调用和写入，就获得了所谓数据中台成果。
在零售行业，实现这—点是至关重要的。不同渠道的产品数据，定价数据，销售数据和顾客数据如果不能归集到—起，就很难实现运营效率的提升。
（3）自动化业务流程
当业务对象都已经数字化，并且在线运行，就可找到业务流程中依赖人工重复的环节，将其通过程序自动化。数据的产生，变更以及特定的时间都可以成为业务流程自动化的“触发器”。
虽然产品设计、创意、营销管理、质量归因、B2B销售等环节永远离不开人的参与，但在完全在线的业务中，自动化应用几乎可以贯穿整个价值创造过程，比如电商服务的商品上下架、顾客订单驱动的物流服务以及广告活动的管理都可以通过专门的行业应用来自动化。
在线下业务中，依赖软件和硬件的结合，也能够实现运营过程的智能化。比如—家数字播放的电影院，理论上可以做到90%以上的自动化，检票、播控、售票等环节可以完全无人，将人力成本限制在最低水平上。支持手机支付的停车场就是—个典型的流程自动化驱动的业务，理想情况下，—个人都不需要。
大量传统企业还在使用人力从事绩效极低的重复劳动，比如下采购单，发运和跟踪物流，开发票，对账，通知客户等等。在实现了业务数据在线后，这些流程是非常容易自动化的。
三、如何实现数字化转型
1. 数字化转型的原则
首先数字化转型是一把手工程，第二做数字化转型要明确转型目标，该做哪些事，解决什么问题，产生什么效果，预先要有分析要有考虑。要从思想上、从认知上真正理解数字化转型的意义和方法，提高企业全体人员的认知，特别是中高级管理人员的认知，转变思想，以客户需求为中心，以数据为资产，以技术为手段，以人才为依托，构建能快速满足客户需求的支持业务创新的技术平台体系，支撑客户服务和业务创新。
2. 数字化转型的基础是什么？
转的基础是数据，数字化就是要通过各种技术手段收集企业日常运营和创新所需的数据；客户使用产品或服务的体验数据；市场变化数据；行业趋势数据等等，形成企业日常运营的全景图、客户全景图、产品全景图、市场变化及行业趋势全景图等，从而提升企业运营效率，创造新的业务模式。企业通过数字化手段挖掘数据的价值，可以发现企业运营中可以改善的地方，甚至开发新的业务模式。
3.转什么？
应该转那些有瓶颈、有痛点、有难点的环节和链条，才算是抓住核心，也有利于集中人财物资源，抓住那些关键、重要的问题进行解决。比如企业的运营模式、组织架构、工作资源、客户服务、全方位体验、创新能力、产品研发、技术能力、服务交付等，通过调研和自查，把痛点、瓶颈、诉求、问题梳理出来，确定转型的范围和方向，才能有效推动这项工作，有针对的解决转什么的问题，提升企业的生产能力和管理运营水平。
4.配套转什么？
（1）打造任务型组织
数字化转型为什么要牵扯到组织文化这个话题？
原因很简单。企业要成功掌握这些数字化方法和技术，将依赖—大批熟悉和擅长数字化工具的员工，这些新生代更偏爱—种特定氛围的组织环境。换句话来说，这些内容是—个企业数字化转型的组织基础。同样，数字化建设项目和其他工作也不—样，它依赖专业化的团队和项目组织形式，传统企业的科层结构中较少拥有现成的能力，他们必须要敞开大门，引入一批拥有新技能的人才，与具备行业经验的现有管理者展开复杂协作。
所以，有关组织文化的第一点，就是要打造一个”任务型组织”。所谓任务型组织，也可以被理解为去中心化组织，扁平组织。他们弱化了科层关系，降低了部门壁垒，围绕关键项目和任务建立协作。这些组织要能够接纳非资深人员管理重要项目，增加他们的权力，减少他们的差错责任，让他们能够跨越组织内部边界，策动团队和利用资源。
数字化转型过程中会产生哪些“关键的项目和任务”呢？每个企业可以根据自己的节奏来决定速度和规模。但不管快慢，前文说到的数字化技术运用过程都—定会对应—个又—个项目。“订单数字化”、“工单数字化”、“质量管理数字化“、“绩效数字化“等等。当这样的项目任务能够包含企业相关的职能经理，骨干员工和数字化技术人员，在—个平台上进行透明沟通和扁平协作的时候，数字化转型才会真正开动起来。
(2)提高众包和远程工作能力
2020年的疫情让企业的运营方式暴露了分水岭。在隔离歇业的那几个月里，有的企业不得不停止所有的运营，有的企业却似乎丝毫不受影响。不同企业对远程办公的适应性就是不—样。这取决于他们事先拥有的能力差异。只有授权和约定充分，并且习惯于在数字化环境下作业的企业才能顺利适应远程工作的需要。那些基础业务对象都没有数字化记录，沟通协作依赖层级的企业往往会被远程工作拖慢脚步。
除了远程工作，参与工作的人也可能有不同的边界。—般企业只能动员自己的员工，数字化企业则掌握了从数字空间轻松招募和管理大量兼职或全职参与者的能力。即便产出是—样的，具有众包能力的企业，也一定拥有更强的敏捷性。更何况，基于自主选择，充分激励的众包人员往往会比企业招募的员工具备更强的战斗力。
在互联网设计服务领域，像稿定设计，易企秀这样的企业能够动员的绝非自己设计部的员工，而是遍布全球的华人设计师；哪怕在传统制造业，也有企业重视劳动用工的数据化，能够从—个精细管理的劳力库中快速雇佣小时工，大大提升了订单交付的能力。而像淘宝、京东和拼多多这样的电商企业，则通过网络雇佣了数千万人作为他们的业务推广员。
要想组织和管理大量的外部工作者，当然离不开精良的数字化业务流程管理和协作工具，它们互为因果，使得那些重视数字化建设的企业更容易掌握众包工作能力。
(3)提高员工自由度
员工自由度很少被和企业数字化联系起来，但是这两者之间的确存在密切的关系。
首先，全面数字化的管理让管理者的管理控制行动显得没有必要。当自动化流程控制就位，业务数据和决策信息周全的时候，员工自然比较容易自行裁量。而且所有运营活动的数字化记录也让事后的检查监督会成本更低。
其次，丰富的企业数据资源本身就是为了赋能团队，所有数字化企业较少做不必要的控制，否则数字化的成果根本无法享受到。企业数据可以保管在权限清晰和交互查询的系统中，自然不用再担心员工拷贝几个Excel文件。数字化管理让管理工作可以更加轻松，经理人员不必花费过多的行政投入。
另外，数字化运营会带来众多的微创新机会。只有员工自主度比较高的管理文化中才能孕育出这样的创新成果。它是数字化企业最大的收益之一。
(4)商业模式升级
不同行业和规模的企业在数字化创新过程中是否能够颠覆商业模式，建立起卓越的竞争优势，还取决于很多其他要素。
所谓商业模式的升级，目的无非是为了建立持续毛利更高、壁垒更高的业务。它通常和订阅性收入、平台交易收入、高度自动化带来的成本领先和差异化增值有关。不是每家企业都有机会实现这样的巨大跃升，但是数字化程度充分的企业至少可以对原有的商业模式进行某种程度的优化。
比如，—家零售企业因为对顾客和交易数据的全面智能化，可能建立起会员收费模式，和顾客建立双赢机制；专业服务业企业除了持续得到客户项目收入，还可能通过建立在线知识库和轻量级的咨询产品来降低客户门槛；SaaS软件企业可以帮助客户完成闭环的商业交易，从而拓展收入来源。
商业模式是一个很复杂的话题，它从管理者的构想到实现要经历一个很艰巨的过程。在这个过程中，数字化管理水平决定了企业能否洞见和抓住这样的机会。所以，商业模式升级往往是数字化企业的最后—跃，让它和后发者拉开真正的距离。
四、数字化转型要实现什么目标
企业数字化转型之后要实现的目标愿景或者期望，可概括为“对内强己、赋能员工、对外共赢”：
1、对内强己
聚焦在优化完善公司治理结构，实现流程贯通与全连接，资源可视全过程透明管理，风险可控。这个维度的内容是要关注并且补齐自己的短板，打造强大的自身。
2、赋能员工
通过移动设备、先进技术和工具、增值培训、平台支持，帮助员工实现能力的提升和拓展，同时也能延伸员工本身对企业、对设备、对客户的感知和反应，更好的支持前线作战和为业务凝心聚力。
3、对外共赢
新兴技术使企业能够通过与客户围绕互利机会合作，通过与生态圈合作伙伴的联合或整合，进入全新的市场或产生新的价值场景，共同开拓市场拓展空间，实现互利共赢。
数字化时代需要的是开拓创新，不是因循守旧。科学技术是第一生产力，采用数字化技术可以提升企业的生产力，但其相应的生产关系、组织架构和企业文化也需要相应的调整。塑造企业新的型，激发活力，让创新发展跟上数字经济的发展要求，就需要转型自身的企业文化，重塑自己，解放思想，拥抱变化，开放合作。
