接“如何构建企业研发管理体系（一）”
4 研发项目管理流程
4.1项目阶段划分
研发管理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。如下图所示：
研发管理流程步骤图
在整个过程中，四个决策点分别为：概念决策点、计划（规划）决策点、可获得性（妥善度）决策点和终止决策点。
概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。进行项目立项的决策。
可获得性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。
终止决策点——决定何时终止生产、终止销售、终止服务。提供后续新的产品的开发建议。
若延伸项目的前期工作，那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和方法一一展开介绍。
4.2项目阶段流程图
4.2.1项目立项阶段
4.2.2.1阶段工作制订
项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容，正式编制总体业务计划，细化至1/2级计划，并与各相关部门负责人（职能经理/资源经理）进行任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认，并提交IPMT审核后，由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。
按总体计划内容，制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划，确定概念阶段工作计划（产品计划）。
核心组员制订详细滚动计划（资源计划），研发管理项目经理进行分解计划的整合与修正。
研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认。（相关部门负责人签定本部门的计划内容，在签字确认计划后，应安排好部门内部各项工作和任务分配，保证项目的资源供给）。
研发管理项目经理签字确认后，将计划下达。并同时将计划报IPMT团队备存。
4.2.2.2项目调研与分析
针对各个功能领域进行相关项目的情况调查，如项目的市场情况与技术需求。
研发管理核心组员进行资料收集，形成调查条目，制定调查方案。
展开调研工作，进行调研资料的整理，形成调研报告，如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等。
对调查的数据进行分析与归纳，制订相应的业务策略。如对项目需求和市场情况进行分析，提交《市场分析报告》、《技术分析报告》等。
根据调研报告，进行技术分析，形成技术分析报告。技术分析报告包括：适用的法律、法规，功能需求分析，性能分析等。
根据调研报告，进行市场分析，形成市场分析报告。市场分析报告包括：用户群容量、消费能力，竞争环境、国家政策导向等。
进行其他方面的分析，如知识产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。
4.2.2.3项目工作验证
对项目工作进行验证，确定报告的内容是否符合规范，内容是否正确、是否有遗漏、是否有过剩。
4.2.2.4项目可行性综合分析
综合以上分析内容，进行风险分析和评估。形成可行性分析报告。
对已验证的分析报告进行综合，确定初步技术方法，概念方案，分析技术资源，进行技术业务规划，进行市场分析和规划，财务评估（项目投资风险/收益的评估）等。
在进行可行性分析的同时，建立各种项目策略，如制造策略，客户过渡策略，客服支持策略等。通过各个部门的协作，全方位地对新产品项目进行评估。保证项目的投入质量。
4.2.2.5概念评审决策
IPMT对概念阶段工作进行评审和决策，确定是否是优良项目，以决定项目的终止和延续。
研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。
结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.3计划阶段
4.2.3.1阶段工作计划制订
PDT项目经理和项目组成员对项目总体计划进行进一步优化，细化计划至3/4级，并根据3/4级计划的详细制订情况对1/2级计划进行修正。各部门负责人签字确认，并提交IPMT进行审核。下达给各个部门和相关人员。
根据项目计划，IPMT团队与PDT进行项目执行合同的签定，合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划重点。同时合同中应明确相关部门及人员的责任、权力和协调方式，确定任务目标和相应的奖惩条例。
4.2.3.2确定总体性方案
制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
系统分析与完善，建立系统设计和规格书，确定项目关键技术及解决方案。
对于设计开发方面，具体工作包括软、硬件概要设计、机械概要设计等。同时建立系统测试/认证计划，技术档案计划等辅助计划。
对于其他业务方面，具体工作包括财务评估的优化、生产计划、选料计划、营销计划、客户过渡计划等。
4.2.3.3技术性评审
研发管理经理会同各个相关部门经理和专家人员进行技术评审。
4.2.3.4设计下阶段的资源配置计划
IPMT团队对该项目进行评审与决策，根据该阶段业务执行情况，确定是否继续进行该项目的开发工作，或是否应该对该项目内容进行修正。
4.2.3.5计划评审与决策
研发管理经理评审相关部门（知识管理部或质量管理部）提交的相关资料，进行归档管理。
结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.4设计与验证阶段
4.2.4.1阶段性工作计划制定
制订项目组设计与验证阶段工作计划。
4.2.4.2确定详细方案
按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。（具体方式参照概念阶段）。
4.2.4.3开发与测试
研发管理核心小组成员与外围成员进行产品的开发。
方案设计。包括：软件详细设计、硬件/机械详细设计等。软、硬件开发，机械开发。“开发”测试设备的开发等。
功能样机的建立。包括：实验确认技术关键（如无把握电路）/软件关键细节测试à原理图定位àPCB制作（针对电子通讯行业）à功能样机调试/子系统测试à系统集成调试à系统优化及调试à初步定型，确定BOM。
原形机的建立。包括：原形机调试à原形机的测试与评审（系统建立/功能测试）à设计文档的提交\归档与整理。原形机建立和测试的同时，中试小组进行参与，准备中试测试大纲。
在开发的同时，进行技术文档的同步开发和部门翻译工作的同步进行。
针对其他业务成员，需要进行生产流程的开发、合同的谈判、供应商的选择等等。
（针对化工行业，该阶段工作内容包括：方案设计、实验室小试两个基本过程）。
4.2.4.4产品中试及生产化（beta测试）
由专门的测试人员进行产品的验证。
进行内部性能测试，完成BETA测试（机械和化工行业对应于中试和小批量生产），完成系统的专业认证测试。
服务/支持人员应支持测试的整个过程，包括可以引入实际客户进行外部测试。
小批量生产过程需要由生产组员对生产流程进行验证。生产部汇总生产问题记录、经过系统分析形成《试生产总结报告》。
针对其他部门，进行相关的后续准备工作，如销售队伍的组建，成本价格的制订等等。
4.2.4.5计划评审与决策
所有的验证报告报IPMT团队进行审核，IPMT针对产品的可用性进行评估和决策，决定项目的走向。
研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。
结束计划与验证阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.5发布与产品生命周期阶段
· 信息发布与产品生命周期的管理。信息发布后，研发管理项目团队正式解散，转入正式生产阶段。各部门工作协调进行。
· 定期对产品进行评测，针对瘦狗内产品，可以认为其生命周期已经趋于完结，IPMT团队经过决策和评审后，停止该产品的生产和销售。
5 研发项目管理控制
5.1项目质量管理
5.1.1项目文档管理
文档管理主要注以下几个方面：
· 注重文档的编码管理，确定统一编码规则和分类标准。建立文档的多维度查询模型（如从项目、内容、阶段等多个方面）
· 建立文档管理制度。针对研发项目，规定文档的创建、提交、审批、归档、流转等方式、流程、摸版及要求
· 建立完整的文档审核机制（依序审核、同步审核）
· 文档必须和项目同步，并且配套齐全。将项目文档作为阶段任务完成的必要条件之一
5.1.2产品测试管理
针对研发管理过程，测试管理是贯穿始终的重要环节，是保证产品质量的重要手段。
测试过程分四个阶段：计划测试——设计测试——实现测试——执行测试。
从测试类型上，按测试内容来分，可分为：单元测试、集成测试和系统测试。
按测试对象上来讲，又可分为开发测试和正式测试：开发测试指开发阶段，开发人员的自我测试和相互测试，正式测试，指在正式阶段，由专门的测试部门或质量部门进行产品综合性能、包括技术文档、翻译等方面的全面测试。同时，对某些产品还要进行认证参数的测试，以达到一定的认证标准。在这个阶段，还可介入用户方，由用户参与对产品的测试工作。
5.1.3产品规范管理
·产品标准化管理
强调产品的标准化和规范化，重视建立公共基础模块，提高标准件/模块的复用性（公用基础模块是在不牺牲差异的情况下优化公用和重用）。
通过对公共基础模块的复用，可以降低成本，减少开发成本、提高产品稳定性、降低技术风险。
·产品可靠性管理
从产品可靠性的角度对产品的设计开发提出要求。展开来说，既在设计开发中，从产品的可靠性、可用性和可维修性角度对产品提出定性和定量的要求。
产品的可靠性：在规定的条件下，规定的时间内，产品执行所需功能的能力。指标为可靠度和平均失效间隔时间MTBF。
产品的可用性：产品在一未知时刻，需要执行任务时，处于可工作可使用状态的特性，主要指标为可用度。
产品的可维修性：在规定条件下使用产品在规定的时间内，按规定的程序和方法进行维修时，保持或恢复到能完成规定功能的能力。主要指标为：平均维修时间MTTR。
5.1.4阶段性评审
阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须明确评议的要素，划分清楚评审的职责。
在整个过程中，四个决策点分别为：概念决策点、计划（规划）决策点、可获得性（妥善度）决策点和终止决策点。各个决策点的内容如下（前文已经论述过）：
·概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。进行项目立项的决策。
·可用性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。
可用性决策还可细分为市场发布决策和转产决策。产品鉴定结论是可用性决策评审点的决策技术依据，即产品能够通过鉴定是PDT进行下一阶段运作的必要条件。
产品鉴定包括：规格审查、工艺审查、产品数据审查、装备审查、结构审查、器件审查、工程审查、试制审查等
·终止决策点——决定何时终止生产、终止销售、终止服务。提供后续新的产品的开发建议。
5.2项目费用管理
项目费用（Projectcost）是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、税金等。
项目费用管理就是在已批准的预算范围内，保证项目保质按期进行。
5.2.1项目费用计划
项目费用计划是在资源规划的基础上，考虑资源的成本形成计划，包括项目费用管理计划和费用基准计划。
（1）资源种类和数量确定
做费用计划，首先必须明确资源种类和数量。确定资源种类和数量的前提就是需要对项目分解结构，将项目分解成小的工作单元，然后再大致确定资源种类和数量以及完成时间。
资源总费用=∑（某种资源数量×某种资源的单位成本）
任务总量所需资源I的总量=任务总量×单位任务资源消耗
（2）项目费用估算目工作所需资源的费用。
编制项目费用估算的前提依据是：工作分解结构，资源计划、项目进度、历史项目信息等信息。项目费用估算的方法有多种，如经验估算法、自上而下的估算法、自下而上的估算法、类比估算法、参数模型估算法、计算机软件估算法等等。
（3）项目费用预算
项目费用预算——将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。费用预算是费用控制的基础。
编制项目费用预算的前提依据是：费用估算、工作分解结构、项目进度计划和项目风险计划。先将费用估算分配到WBS中去，形成费用分解结构；其次，选择恰当的费用积累区间；最后，根据项目进度计划，计算各个区间内所有工作的费用预算并累加，并将各区间的累积费用逐段累加，则得到费用基线。
预算有两个特点，一是权威性（也是区别于估算的重要特点之一），二是约束性和控制性。预算是一种度量资源实际用量和计划用量之间差异的基线标准。
5.2.2项目费用控制
项目费用控制用于保证项目的各项工作在预算或可接受范围内进行，它是项目成功完成的一项重要指标。费用控制的关键在于找到及时分析费用绩效的方法，并以此尽早地发现费用使用过程中差异和无效率。以便在项目失控之前及时采取纠正措施。
（1）费用控制点
费用控制中需要用到进展报告和变更报告，以便能够了解费用的执行情况和预计变化情况。对于一个完整项目来讲，有三个重要的阶段性费用控制点：计划期、实施期和结束期，必须针对这三个阶段进行费用的审计，来加强对费用的控制。
（2）费用控制的常用分析方法—挣值法
挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。其优点在于将费用和进度统一考虑，用预算和费用来衡量项目的进度。
已完成工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算定额
计划完成工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算定额
已完成工作实际费用（ACWP）
挣值法的四个评价指标：
·费用偏差（CV）CV=BCWP-ACWP
CV＜0，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用
CV＞0，即表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用
·进度偏差（SV）SV=BCWP-BCWS
SV＜0，即表示进度延误，实际进度落后计划进度
SV＞0，即表示进度提前，实际进度快于计划进度
·费用绩效指数（CPI）CPI=BCWP/ACWP
CPI＜1，即表示超支，实际费用高于预算费用
CPI＞1，即表示节支，实际费用低于预算费用
·进度绩效指数（SPI）SPI=BCWP/BCWS
SPI＜1，即表示进度延误，实际进度落后计划进度
SPI＞1，即表示进度提前，实际进度快于计划进度
（3）费用分析和相应措施
针对研发项目管理，在项目实施阶段中，设计阶段对成本的影响最大。产品成本的绝大部分在设计阶段就已基本确定。设计者的思想、产品结构所反映的思维方式、拟选用的材料，决定了产品成本中占最大部分的物料成本，甚至生产方式。能否降低产品成本，始于设计阶段，并在很大程度上取决于设计者否具备成本意识及其认识程度。费用管理除通过各种规范性的方法，手段来增强对项目成本的控制力度外，还应当加强对设计阶段的技术审核。
（完）
