在企业竞争愈加激烈的时代，只有做好人才梯队建设，才能不断为企业补充高素质人才，不断增强企业竞争力。那么，人才梯队如何搭建和建设呢?
人才梯队建设的目的是“选择在当前岗位上业务能力优秀的人才，补充较高层级岗位的空缺”。因此，目标很明确：
●怎样选拔
●选拔谁
●如何培养以胜任高层级岗位
人才梯队建设的搭建步骤可以分为五个基本步骤：确定人才使用概念、建立梯队结构、确定评价指标和筛选人才、形成人才库、设计和实施培训方案。
一、确定人才使用理念
首先，要从企业文化和企业战略中提炼出人才使用理念，这将决定人才选拔的基本方向。
这项工作需要根据公司的人才战略对人力资源进行组织、盘点和规划，并对各个岗位的胜任力进行建模，从而确定人才缺口、后备人才库规模以及后备人才应该具备的目标岗位胜任力。在人力资源储备丰富的情况下，可以建立准确、全面的人才选拔标准，进而获得可观的后备人才。如果人力资源基础薄弱，就没有人才存量、胜任力模型等，而且用人需求迫切，我们该怎么办?
我们需要选择几个底线要求作为标准，例如:
认同企业文化，接受公司目前的管理模式，具有较高的企业忠诚度;
业务能力突出，表现为工作思路清晰、专业技能熟练、跨系统岗位经验丰富;
较强的执行能力，能够严格执行公司制度，完成任务目标。
这时候就要求公司高层领导深入参与，以确定人才使用的概念和标准，或者由领导直接提出，讨论确定标准。
人才使用的概念越清晰，岗位胜任力标准越精细，选拔工作越准确，选拔出来的人才就越接近岗位要求，后续的培训开发工作就会相对简单。这一步很重要，它决定了选拔出来的后备人才是否符合企业用人的理念和标准，是否能在未来为企业创造价值。因此，邀请高层领导深度参与是人才梯队建设工作成功的保证。
二、建立梯队结构
梯队结构的建立旨在解决公司的人才需求。以项目部为例，如果项目经理或项目组副职人员稀缺，可以根据岗位级别设置梯队结构。
对于“项目经理-项目组副-项目部负责人-普通员工”四个人事管理层级的项目部，可设置项目经理后备、项目组副后备、项目部负责人后备三个人才库。
如果为专业技术人员建立人才梯队，可以根据专业等级来设置。其他类比。
三、确定评价指标并筛选人才
确定基本要求和梯队结构，选择标准需要转化为可操作的关键指标，如:
年度绩效考核结果:这是员工综合绩效的反映，可以作为对其业务能力的判断。
岗位经历/服务年限:对工作经历、业务技能、企业贡献的参考判断。
业务知识考试成绩:各业务系统可以闭卷考试的形式对人员的业务技能水平进行测试，重点是培训内容，岗位要已知。
面试官意见:相关领导(高管和领导机构)组成面试官团队，对候选人逐一进行面试，对候选人进行综合评价。
如果没有系统的岗位胜任力标准，笔试和面试的结果将是人才选拔的主要参考。所以建议高级领导或者有相关岗位经验的专家来出题，担任面试官。面试过程中，面试官综合评价应聘者的专业能力、岗位胜任能力、企业文化匹配度、执行力和发展潜力等。
如果条件允许，可以考虑采取以下措施，更准确地筛选人才(梯队建设工作的复杂程度相应增加):
培训面试官。通过对面试官的培训，统一评价标准和量表，最大限度地减少面试官的认知偏差。
运用综合评价技术。如胜任力测评、测评中心、360度测评等。
如果明确了基本标准和方法，就可以实施人才选拔。部分资格筛选工作可以由HR部门独立完成，笔试和面试则需要业务系统的配合。
四、形成人才池
简而言之，就是形成储备名单。
对各级候选人进行综合评价后，根据考核标准和权重，选择优秀候选人，形成后备人员名单。名单需要公司高层讨论，并向公司全体员工公示。
后备人员数量不要太正式。很多经验建议选择应该是1:2或者1:3。事实上，对于一个100人的项目经理团队来说，没有必要预留200-300人。具体数字可以综合考虑年周转率和转移率。比如平均每年有10%左右的项目经理和20%左右的项目组副职变动，只需要预留25人左右。
五、设计人才档案，明确发展方案
进入后备人才库的人员，按照公司的关键人才进行管理，并进行专门培训。将后备人才分为三类：当下可用者、需马上轮岗历练者、需当前岗位培养者等。
为每个人设计当前的开发路线，以弥补其短板。即为需要轮岗的人员安排轮岗计划，设计在当前岗位上的培训目标、培训方法和培训时限。
对后备人才给予适当的激励，如关键人才津贴或荣誉等，避免人才进一步流失。
出现岗位空缺时，应严格从后备人才库中选拔人才。
结语
以上就是关于人才梯队建设的搭建步骤的相关介绍。如果企业想做好人才梯队建设，应以企业战略为指导，明确人才发展的方向，并通过培训体系的建设，建任职资格等级和薪酬激励政策，以及相应的责任的划分，从而实现人才培养和激励，有效地调动人力资源，实现组织绩效的提升。
人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作。不要指望一劳永逸，更不要抱着立竿见影的短视心态。否则，很容易半途而废，前功尽弃。
