没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。当前，绩效优化最常用的工具主要有BSC、KPI、OKR、KSF等四种方法，哪一个才是最有效的？哪一个更适合中小企业的发展状况？ 

四大绩效工具的功能定位

四大绩效工具的核心理念

四大绩效工具均拥有自己的核心思维

四大绩效工具的优缺点和运用

四大绩效工具各有所长

BSC的图解

对于管理层而言，四个维度都是或不可缺的

四大维度反映了不同的需求和焦点

KPI设计表格（示例）

KPI以高目标为导向，将目标和指标落实到各级管理者

OKR与绩效评估（示例）

由于内容很多，仅展示其中一部分内容

KSF与KPI的区别

KSF追求的首先不是目标，而是利益的平衡与共赢

KSF的设计模板

KSF不仅是老板关注的绩效改善方案，也是一份给员工的加薪方案

总结：KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划，同时将薪酬变革与设计融汇其中，实现从重要过程到关键结果的贯通，从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。员工不喜欢考核，但喜欢激励。老板喜欢考核，但不想不断增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解，否则，再好的考核模式也不能被员工接受。同样，如果员工做出更好的业绩，老板当然愿意给予员工更多的激励。因此，考核必须与激励高度融合，才能真能形成强大的合力，打开老板的格局和员工的创造力。

在中国，大部分企业采用KPI的考核方式，今天我们来对比KPI和KSF之间的区别是什么：
KPI为什么已经过时？小微企业为什么要慎用KPI？

很多企业对于是否恢复使用KPI模式，很是纠结。

一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。

二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。

三、KPI着眼于中长期的平衡发展，对企业绩效持续优化具有一定的价值。但对小微企业而言，更关注短期成效。

四、KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。

KSF是什么？

KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。

但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别（详见下一节）。

KSF的重要理念：

· 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；

· 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；

· 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；

· 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；

· 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。

KSF的主要价值是什么？

KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：

· 1、将企业目标转化为员工目标

· 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到

· 3、将笼统的职责转化为清晰的价值

· 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢

· 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任

· 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做

（图：某门市经理的KSF薪酬绩效方案）

KPI与KSF的区分？

· 1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子；

· 2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；

· 3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果；

· 4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；

· 5、KPI用于综合绩效管理，KSF用于价值与分配管理。

为什么小微企业做KPI不如做KSF?

KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：

· 1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。

· 2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。

· 3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。

· 4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。

点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。

我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。

从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：

1. KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。

2. KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。

3. KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。

员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有特别的好感。

· KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。

· KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。KSF的分钱与共赢模式

一、分谁的钱

1、市场的钱；2、浪费的钱；3、新价值点的钱；4、超值的钱；5、高效的钱。

二、凭什么分钱

1、员工创造了更高价值；2、人效提高了，资源充分利用了；3、做出了超出原来的价值、产值；4、做出做更好更多的事情。

三、如何分钱才有意义

寻求平衡点，比过去做得更好

原则1：只要做得比过去好，超越标准就可以分钱

原则2：企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费

原则3：①平衡线思维：

员工收入增加、企业利润增长

给员工一份加薪计划，给企业一套改善企业的的方案；

②平行线思维：

平行向上、可持续良性增长

员工利益与企业利益高度粘合，实现目标一致趋同

KSF：实现利益趋同、思维统一。

一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板留住优秀人才，低成本高回报。

一句话：让员工加薪，让企业增利！ 

现在我们就以生产经理岗位进行指标设计：注：每家公司不同，指标提取一定是不同的!！！

设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

注意：我们提取的是：8个K指标：分别是：产量+辅助成本率+工资费用率+产品外观评分+安全生产+附件报废率+核心人员流失率

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：

K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；

K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；

K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；

K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；

K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；

K7:..............

案例分析：

· 1、在指标选取上，关注业绩导向性更强、与利润粘合度更高的指标。

· 2、平衡点老板员工都认可。

· 3、弹性薪酬占到总工资的80%。

· 4、当公司业绩增长、员工价值增值时，员工的收入则会随之上升。

· 5、员工要的薪酬和激励、老板要的绩效和利润，在KSF系统中是一个融合的整体，形成了利益共同体。

· 6、在设计上，既要给员工一定的安全感，还要让员工感受到，只要努力干、拼命干，工资肯定比过去高。这就是，让员工为自己干，自己为自己加工资。

最后，有效果比有道理更重要，KSF快速、直接有效！

这家企业自2017年9月份开始落地推行KSF薪酬全绩效模式，仅仅用了4个月的时间就颠覆了经营、扭转了下滑，取得了良好增长

· 1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。

· 2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。

· 3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。

· 4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。

· 5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。