一、什么是复盘
“复盘”一词缘起于围棋，通常指对局完毕之后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键，复盘是提高技术水平的重要方法。战略求真，执行才能求快。应对高频巨变的大环境，企业战略调整应该是谨慎缜密而留有余地的，战略的调整关系到整个企业发展的方向、组织匹配，目标绩效，合作模式、资金调用等一系列问题，需要通过复盘及时调整优化。
二、为什么要复盘
复盘是个人和组织成长的神器，无论对于个人学习与成长，还是团队与组织效能的提升、绩效的改善，都具有重要意义和价值。
（一）面对没处理过的新问题，复盘可以：
·快速找到问题，或总结经验——快速新手变老手；
·发现既有思路的盲点或误区——把弯路变成财富；
·集思广益，发现新的突破点—-测试发展。
（二）对于已经做过多次的事情，复盘可以：
·传承经验和提升能力，把失败转化为财富，把成功转化为能力；
·优化流程，化繁为简，提高效率；
·总结规律，快速迭代，应对未来。
三、战略复盘的四个步骤和十个要点
步骤一、回顾目标：回顾当初制定的目标，才能够看到行动与目标的差距。
要点①明确目的与目标，目的保证目标的方向。
要点②目标要可量化，可考核或具有里程碑性质的标志，可与结果对照评估。
要点③事前目的与目标不清晰，复盘时追补清晰，便与本次对照并提高下次定目标的准确度。
步骤二、评估结果：对比目标，评估实际结果，才能够看到目标与结果之间的差别，从而找到背后的原因。
要点④首先要与原定的目标相比较，客观分析意料外的重要亮点或不足。
要点⑤亮点与不足同样重要， "无需过分谦虚，忽略真本事更遗憾"。
要点⑥多引入外部典型事实样本，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。
步骤三、分析原因：分析原因要多问几个为什么，从主观和客观两方面分析。
要点⑦分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广。
要点⑧分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。谨慎检视当初目的、目标是否明显有误而导致的失败，否则原因分析可能围绕着错误的目的、目标展开，事倍功半。
要点⑨总结经验(规律)要尽可能站得高，看得远，寻求更广泛的指导性，不局限于就事论事。
步骤四、总结规律
要点⑩总结经验要谨慎，总结规律更要小心；不能刻舟求剑，把一时一地的认知当成规律；最后，通过复盘形成自己做事的一套方法论，指导以后的工作实践。
四、复盘常用的6种工具或方法
（一）5why分析法
5why分析法，就是在原因分析阶段，不断地提出和追问“为什么”。通过对问题的分解，来找到现象，从而看到问题的本质。顺着问题，抽丝剥茧，深入而系统地挖掘出问题的根本原因，找到解决问题的方法。
这里的5是概述，可以小于5，也可以大于5，目的是通过对原因的追问，来获得对原因的深入理解。直到无法再问“why”，找到问题的根因。最后，再将答案反过来验证，看逻辑链条是否成立。
注意，在使用5why分析法进行复盘时，要做到两个原则：
1.所有的分析最终都应该落到可操作的层面；
2.不存在完全无能力的局面。
（二）鱼骨图
鱼骨图也被称为“鱼刺图”或“石川图”，是一种非定量分析工具，可以帮助我们对问题的原因进行归类、逻辑化、条理化。基本可以理解为把问题按照金字塔结构进行条理化梳理。
一般而言，使用鱼骨图的基本程序包括：
1.“鱼头”：定义主要问题，列出需要解决的问题。
2.“骨架”：讨论确定主要的影响因素类别或框架。调动团队成员，尽可能全面地找到问题的原因，积极思考，将同类型的问题分组，在鱼骨上标出。
3.“鱼刺”：集思广益，对原因进行细化。
4.进行后续的修改和优化
（三）人机料法环
人机料环法是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称，重视提高人的素质，在质量管理涉及的五大因素即：
人（操作者）、
机（机器设备）、
料（原材料）、
法（工艺、方法）、
环（工作环境）
其中，人居于中心的地位。
在解决问题的过程中，用这五个维度来进行思考，对行动计划的系统性和全面性有很大的提升。
1.“人”：指操作者/客户，也指在整个问题发生过程中可能遇到和涉及的所有人。
2.“机”：指机器设备。包括活动场地、食宿场地等等硬件设施设备；也包括软件、工具、图表、网络等软件设备，也就是说在整个过程中的资源及获取状况。
3.“料”：即原材料和产品。这里的产品不仅包括实物产品，也包括服务类的虚拟产品。
4.“环”：即工作环境，其中包括活动的外部环境和内部范围。
5.“法”：即方法制度，指我们在完成这项任务时要遵循的章法制度和流程步骤等。
（四）因果回路图/系统循环图
因果回路图又称系统循环图（如下图示例），它是以因果关系链路的形式来描述系统的结构。它是系统思考的基本工具，也是其他一些工具的基础，应用范围非常广泛。
因果回路图的绘制步骤包括：
1.找问题：找出实际问题作为分析对象
2.找原因：找出产生这个问题的各种原因
3.找结果：找出这个问题可能产生的各种结果
4.找回路：思考在因果之间是否存在着相互影响的回路
（五）5w2h分析法（七何分析法）
二战期间，美国陆军兵器修理部创造了5W2H分析法，又叫七何分析法，即在上面5W1H的基础上增加了How much，也就是将成本考虑在内。
大部分企业都是以盈利为目的的社会组织，而做某件事或某个项目的成本，会直接影响企业的利润，也在很大程度上决定了企业行动计划的构建。
5w2h分析法的主要内容如下：
（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？
（3）WHO——谁？由谁来做？
（4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
（5）WHERE——何处？在哪里做？
（6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？
（7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
（六）团队共创法
团队共创法（Team Consensus Method）由ICA研发并在全世界推广，作为促进团队达成共识的流程开始使用。
团队共创是一种使群体能够迅速达成共识的促动技术；它遵循人类大脑的自然思维过程，通过挖掘及综合代表各种观点的人们的聪明才智，形成创新的、可行的决策和计划。
团队共创法可以促进参与者实现求同存异、缩小差距、扩大共识和共创共赢等目的。
团队共创法可以通过以下几个步骤来实现：
1.聚焦主题
明确本次团队共识的流程要解决什么问题，围绕主题来进行团队共创。
2.头脑风暴
通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提出的想法进行思考。头脑风暴有几个原则：
（1）三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。
（2）量多原则：数量越多越好。
（3）记录原则：所有的想法都需要记录下来。
（4）借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。
（5）平等原则：参与人员一律平等。
3.分类排列
梳理散乱的想法，以新视角发现不同想法之间的联系。将问题进行归类解决，最终列数一般在3～7类。太少属于过度合并，会影响下一步骤；太多又过于分散，不利于记忆。
4.提取中心词
这一环节的目的在于帮助参与者从一堆归好类的意见当中产生一个完整的新想法。在这个环节，我们需要去发现每列卡片共同表达的是什么，隐藏在不同想法背后的真正含义是什么。由于所提取的中心词是在所有想法基础上产生的新想法，所以不能简单从该列想法里找出一个能够涵盖其他想法的卡片作为中心词。
5.图示化赋予含义
这一环节是将所产生的新想法进行结构化的过程，通过创造出来一个合适的图像来反映新想法之间的关系，确定在问题解决过程中不同想法所起到的作用是什么。图示化赋予含义在团队共创中属于可选步骤，在不同的应用场景中，可基于促动师的需要选择使用。
五、复盘会议的注意事项
（一）会前准备
确认会议流程，提前两天发给参会者。一个会议目标，一个会议流程。
时间就是金钱，一场复盘会往往会集结很多参议员，我认为，没有目标的会议是耍流氓；没有时间概念的满屋边际的讨论更是浪费生命 。一场高效的会议最好不要超过90分钟，30-60分钟适宜。会议目标也不宜多，围着一个目标展开讨论足够。
会议邀请中一定要包括”：会议时间地点、会议主题、会议目标、会议流程 四大要素。目的是让参会者提前有目标的准备，也是为了用会议流程按排约束会议中跑题或会议拖延。
（二）会中把控
复盘会议进行中时，有4个注意点：
1.带大家回顾会议目标。
回顾会议目标，是否与计划目标有偏离，无论是否按计划进行，本次复盘会均以基于目前的策略失败为假设前提，进行分析现况。这是为了预防风险，将风险扼杀在摇篮之中。据说：马云马爸爸经常使用事前验尸提前检验策略的正确性。
比如：本次会议主要针对目标XX进行复盘，假设这个策略失败了，请大家花5分钟写下 你认为导致项目/计划X失败的因素有哪些？这里就用演绎法各抒己见，由记录员把收集的问题记录在白板上，展示给大家。（此处，就算有离谱的因素，管理人不要质凝和批评，尊重倾听每一个角度下的问题）
2.将所有失败的因素进行归纳总结。
全员参与发表意见，记录员标记，将白板上的问题，合并成3类主要因素，排优先级，最后由大家选择其中最重要的一个问题进行（个人建议：1.最重要的，起决定性作用的，2.改变X最能拿到结果的）。
3.头脑风暴针对首要解决的问题寻找解决方案。
重新归因后尽量能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并将解决该核心问题做为新的目标，做头脑见暴，找到最重要的问题的最佳解决方案。（这个环节也可以借助GROW模型展开个人潜能激发。）
4.总结新的行动计划。
比如：如果再来一次你可以做些什么让X更好的达成。呼吁每个参会人拿出一个具体可执行的行动或举措结束本次复盘会，任何方案、行都都是要落地到个人、有具体的时间节点才能更好的达成。通过总结复盘让大家知道哪些行为要继续保持，哪些行为要及时停止，以及在什么地方可以有力所能及的改善。
最后不要忘了，行动计划一定要可执行、有人执行、有时间点，这也是为什么很多会议开完没有下文的原因，因为大家习惯概况总结，却没有后续行动。
（三）会后跟踪
1.会后由记录员发送会议纪要给参会者，抄上领导。背包丢过墙，这也像是一个军令状，既有信息同步的作用也有互相督促的约束力。
2.管理人员要不定期跟踪行动计划及举措的进展。
3.将会上未来得及解决的问题，重新按排时间找解决方案。
