（上海审智企业管理咨询有限公司 赵演松 上海 201500）
摘要：绩效指标计分是绩效评价的关键环节。在企业绩效管理实践中，有五个常用的绩效指标计分方法被企业广泛应用，但是，这五种计分方法都不同程度地各有缺陷，难以实现公平、合理的绩效评价。笔者根据自己多年的战略绩效管理咨询经验，提出了一个适用于整个企业各种绩效指标计分的新方法---整合型线性插值法，用同一尺度衡量企业所有指标，可以较好地实现绩效指标计分的统一化、规范化和公平化。
关键词：绩效 考核 指标 计分 评分 整合 线性插值法
一、引言
绩效评价是绩效管理过程中的一个关键环节，企业各级员工都给予极大的关注。而绩效指标计分则是这关键中的关键，因为对每个被考核人（或组织）来说，只要作出相关的绩效指标的计分，几乎就已经决定了其绩效评价结果。所以，科学、合理地选用绩效指标计分方法，事关整个企业绩效管理公平、公正地开展，甚至决定着企业绩效管理的成败。
二、绩效指标
1、素质指标、行为指标和结果指标
绩效指标是用以评判被考核人（或组织）绩效好坏的因素。绩效指标主要以素质指标、行为指标和结果指标体现。素质指标是指被考核人相对稳定的素质特征，包括认知能力、个性及责任心等素质特征；行为指标是指被考核人在工作岗位上的行为表现；结果指标是指通过被考核人（或组织）的工作所带来的工作和组织的某些变化。
在绩效评价实践中，对员工素质特征的评价需要通过观察员工的行为来进行。所以，在大多数企业中，在对员工进行绩效评价时往往不直接使用素质指标，而是用员工在工作过程中的行为指标来对他们的素质特征进行衡量和评价。
结果指标重点强调被考核人（或组织）通过工作产生了哪些成果和结果，对员工和各级组织的绩效评价都适用。相对于行为指标，结果指标对业绩进行衡量更加直截了当、清晰明了，成本有效性也更高，因为追踪结果的成本往往比追踪行为的成本更低。结果指标的数据看起来更为客观、简洁，不仅更受管理者青睐，而且更容易让被考核人（或组织）信服。
2、定性指标和定量指标
绩效指标也可以分为定性指标和定量指标。
定性指标是指无法直接通过数据计算和分析得出评价结果，需要对被考核人（或组织）进行客观描述和分析进行绩效评价的指标。定性指标不可避免地要由考核人主观评价，这种指标的公平、公正性经常受到被考核人的质疑。
定量指标体现的是财务类及经营性成果，具有简单明了、较易实施、约束力较强、独立性较高的特点。定量指标相对客观、具体，能准确反映工作成果，评价结果比较直观，量化的考核结果可以在个人和组织之间进行比较。
三、常用的绩效指标计分方法
绩效指标计分方法，是根据确定的绩效指标，对照绩效标准或指标值，形成绩效评价结果的一系列手段。在大多数企业中，经常用到的绩效指标计分方法有五个：比率法、加减分法、区间赋分法、0-1法和说明法。
1、比率法
比率法就是用绩效指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出比率，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的考核得分。这是一种非常精确的指标计分方法，指标实际的完成值与最后得分值完全对应。比率法适用于定量指标的计分。
计算公式：考评得分=实际完成值/标准值（或计划值）×权重分数
例如：营业收入计划完成率在月度考核中的权重为10%(即权重分数为10分)。假如营业收入目标值为200万元，实际完成值为180万元，则营业收入计划完成率指标的考核得分为：
180/200 × l0= 9(分)
2、加减分法
加减分法,也是常见的评分方法，它先设定绩效指标的基准值，对于正向引导的绩效指标，如销售目标达成率、市场占有率、新产品研发数等，每增加一定的幅度，就可获得相应加分，反之，则减分；而对于反向引导的绩效指标，如成本、损失、人员离职率等，每减少一定的幅度，就可获得相应加分，反之、则减分。
采取加减分法的绩效指标，需要根据其难易程度，来设计加分或减分的幅度。如果考核指标设定的目标值，较难达成，则可设定较高的加分幅度。
3、区间赋分法
区间赋分法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核评分。该方法不对指标的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。当在不同的情况下需要给予不同的激励幅度时，可以采用区间赋分法，作出相对灵活的规定。
例如：招聘周期（即用人部门的用人申请被批准的时间到聘任员工入职的时间段）指标在考核中所占有的权重为15%，即权重分数为15分，如果设定的最低完成时间为30天，期望完成时间为25天。那么，可以这样进行区间赋分：
（1）在25天以内完成，得15分；
（2）在25～30天之间完成，得10分；
（3）在30天以后完成，得0分。
4、0-1法
0-1法是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。
例如：人事行政部对“公司一级流程发布计划达成率”指标负责。假如考核所占的权重为10%，即权重分数为10分，由于每个部门的流程不会很多，都只有那么寥寥几个，所以该指标的最低要求为100%，计分时，只有两个结果：100%完成得10分；没有完成得0分。
5、说明法
说明法，是无法用以上方法考评时所使用的一种方法，算是个兜底的计分方法，它需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。
四、上述五个计分方法在绩效评价实践中的应用现状和存在的问题
1、多数企业随意并混杂使用上述计分方法，计分口径不一，导致计分结果缺乏可比性，也没有说服力。
随意变换或交叉使用不同的计分方法，导致同一指标会出现不同的分值，无法对指标完成情况进行比较。例如，某个指标当月完成情况较好，但因为选择的是区间赋分法，导致计分值落在同一个区间内，计分结果和之前相比完全相同，完全反映不出该指标当月有较大的进步。此时，如果另一个指标完成情况较差，但因为用的比率计分法，计分结果可能与前一个指标的计分结果相差无几，甚至反而比前一个指标的计分结果还高！
2、很多企业在使用上述计分方法时，几乎都没有觉察到这几种方法其实各自都存在着缺陷，当然也就鲜有企业能够克服这些缺陷。
（1）比率法：虽然能够精确计分，但是用到的数据资料太少，不免过于简单粗暴：因为采用简单的线性关系设计评分规则，所以比率法无法体现同一指标、不同完成值之间的难易差异。
（2）加减分法：使用起来比较容易上手，因而在企业被广泛应用。但是，在整个组织范围内，制定众多指标的加减分规则时，难以保证始终用的是同一个尺度，使得公平性难以保证。比如，在制定“销售额”和“生产计划达成率”两个指标的加减分规则时，销售额增加100万元，到底应该加1分呢，还是加2分？生产计划达成率提高1%时，到底应该加几分才能保证这两个指标的评价尺度是相同的？仅仅两个指标尚且这么难以把握，当面对几十个、上百个指标时，岂不乱套？！
（3）区间赋分法：不够精确，导致有时候区分度可能不够，出现绩效好坏或是否有进步无从区分的状况。
（4）0-1法：非黑即白，有可能导致一刀切或绝对化的评价偏差。
（5）说明法：有主观性太强，缺乏客观公正性之嫌。
3、很多企业确定各个指标的绩效标准或指标值时，要么由上级主管拍脑袋，武断地制定，要么就采用由上、下级双方讨价还价的方式制定，导致出现“会哭的孩子有奶吃”、谈判水平高低决定绩效标准等不公平、不合理的现象。如果连指标的绩效标准或指标值都制定得不合理，其计分结果就不可能合理！
4、很多企业未能把定性指标与定量指标有机地结合，对定性指标的考核计分主观随意，缺乏客观公正性。
5、有的企业忽视结果指标，制定的绩效指标里，大多是素质指标和行为指标，而结果指标很少，甚至完全没有结果指标。很多实施“德能勤绩”考核的国有企业就多有这种情形出现，未见关于“绩”方面的考核指标，大多都是“德”、“能”、“勤”方面的素质指标和行为指标。这将导致企业上下各级员工的工作缺乏目标导向和结果导向，即使各个指标计分都较高，也难以明显促进员工和企业的业绩。
五、上述问题的解决方案：“整合型线性插值法”
1、“整合型线性插值法”，是笔者在“比率法”和“插值法”的基础上，并结合其它的指标计分方法，推陈出新，创造性地提出来的一个新方法。
(1)插值法
插值法又称“内插法”，是利用函数f（x）在某区间中已知的若干点的函数值，作出适当的特定函数，在区间的其他点上用这个特定函数的值作为函数f（x）的近似值。
(2)线性插值法
线性插值法是根据已知两项有关的对应关系资料，估算第三项对应的未知资料。线性插值是指插值函数为一次多项式的插值方式，其在插值节点上的插值误差为零。线性插值相比其他插值方式，如抛物线插值，具有简单、方便的特点。线性插值法利用过A点和B点的直线来近似表示原函数。线性插值法在一定允许误差的条件下可以用来近似代替原函数。
这种方法运用两点式原理，将已知的两项资料(即基准数据资料和目标数据资料)的对应关系表现为直线方程式：
y = y0 + (y1 – y0)(x – x0) / (x1 – x0)
上式中：y：指标计分值；x：指标实际完成值；y0：基准计分值；y1：目标计分值；x0：基准绩效值；x1：目标绩效值
运用这一直线方程，即可根据已知数据资料来求得指标实际完成值对应的绩效计分。
线性插值法推算出的结果，一般要比比率法更接近实际。这是因为比率法是按一项资料进行估算的，而线性插值法是依据两项对应资料估算的。
2、在一般情况下，只要“线性插值法”的上述算式有意义（即x1–x0 ≠ 0），就可统一采用“线性插值法”进行指标计分。
3、当“线性插值法”的上述算式无意义，即x1–x0 = 0时，可再分两种情形：
（1）当x1–x0 = 0 且 x1 = 0 时，采用区间赋值法或0-1法等计分方法；
（2）当x1–x0 = 0 且 x1 ≠ 0 时，采用比率法等计分方法。
企业在指标计分方面如果还有其它特殊要求，都可以在这里罗列出来，然后，设法添加到上述算式中即可。
4、根据笔者的战略绩效管理咨询经验，上述绩效指标计分方法完全可以整合成一个计算公式，在EXCEL表格中即可实现自动计算，更可以纳入绩效管理软件实现绩效管理的公平化和信息化。
将比率法、区间赋值法、0-1法等绩效指标计分方法整合之后，“线性插值法”将升级为“整合型线性插值法”。
5、企业根据实际情况一旦将上述“整合型线性插值法”计算公式制定妥当，就可将这一套计分方法应用于整个公司的绩效考核。无论是对员工个人的考核，还是对各级组织的考核，所有绩效指标的计分方法都可统一为这一套计分方法，达到所有指标都用同一尺度进行衡量和计分，较好地实现绩效指标计分的规范化、公平化、合理化。
六、应用“整合型线性插值法”的注意事项
1、准确、合理地确定绩效指标，是实施“整合型线性插值法”的前提。
绩效指标要具有战略导向性。在绩效指标的拟定过程中，应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中的各级组织和各个岗位被赋予战略责任，每个员工承担各自的岗位职责，而各级绩效指标必须予以反映。
确定每个绩效指标时，都可以从数量、质量、成本和时限四个方面来进行。而在确定某个关键职责领域所应包含的关键绩效指标时，这四个方面的绩效指标有多少个就要列出多少个，否则，那些不被考评的绩效方面就会被员工忽略甚至舍弃。
绩效指标定性和定量之分。企业应尽量采取定量指标计分，这样相对比较公正和客观。定量分析则必须建立在定性评判的基础上，二者相辅相成。定性分析是定量分析的依据，定量分析使定性更加科学、准确，二者结合起来灵活运用才能取得最佳效果。
2、合理确定确定绩效标准或指标值，是“整合型线性插值法”成功实施的关键。
(1)定量指标绩效标准或指标值的确定
1）借助目标管理法确定定量指标的绩效标准或指标值。
企业应推行目标管理法，将企业的战略目标一层一层向下传递，直到企业各级组织和员工都制定了能够帮助企业实现战略目标的各自的目标，从而建立起企业的目标管理体系。目标管理体系中的这些目标就成为各级组织和员工相关指标的绩效标准或指标值。如果采用“线性插值法”计分，可以将此绩效标准或指标值作为“线性插值法”计算公式中的x1（目标绩效值）。
2）参考历史数据确定定量指标的绩效标准或指标值
制定绩效标准或指标值是绩效管理工作最重要的环节，而且绩效标准或指标值的高低可以让绩效考核结果产生巨大的差别。因而，制定绩效标准或指标值往往成为一个费时费力的大难题。然而，采用历史数据法，将历史数据作为一个绩效标准或指标值却可轻易化解这道难题。如果采用“线性插值法”计分，可以将历史数据作为“线性插值法”计算公式中的x0（基准绩效值）。
(2)定性指标绩效标准或指标值的确定
要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须先按照“说明法”，将定性指标尽量“细化”或“往下细分”，找出这个定性指标中重要的并且可以进行具体考核的几个方面，即考评维度。
其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的绩效考评标准或指标值。
制定定性指标的绩效标准，主要目的在于使被考核人（或组织）了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。
七、结语
公平、合理地解决绩效指标计分问题，对于攻克长期困扰着全球企业界的绩效管理难题将起到很大的促进作用。根据多年的战略绩效管理咨询经验和长期探索，笔者在本文提出了绩效指标计分问题的解决方案---“整合型线性插值法”。这一方案已在多家企业成功实施，并取得了较好的效果。其它企业可予以借鉴，但是应该因地制宜地对“整合型线性插值法”的计算公式作出必要的调整，以适应本企业的实际情况。
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