很多企业导入OKR，结果却以失败告终。那么原因在哪里呢？审智咨询总结原因主要在以下五个方面：
第一个原因、老板或者一把手不参与，不改变，习惯以过去的方式管理企业。
老板或者一把手，觉得OKR是个好东西，嘴上说重视，但心里面觉得没那么迫切，基本上处于不参与的状态，根本没有把OKR导入列为组织变革的重大事项。
导入OKR是需要组织变革的，组织架构要更加敏捷，责权利要梳理清楚，要倡导开放式的自由的文化。但一些企业习惯独断专行、发号施令，让员工服从，这种管理习惯是很难去扭转的，那员工也形成了依赖性，你让我怎么做我就怎么做，根本没有参与OKR的自主意识和热情，导入自然困难重重。即便导入了OKR，最终也不过是变种的KPI，折腾了一圈，还是回到了老样子，浪费了大量时间和成本，还不如不导入。
第二个原因、员工能力不足，人才基础薄弱。
OKR要求员工能自主制定目标，但很多企业，员工的人岗匹配度很低，可能还不到40%，根本没有能力为自己制定具有挑战性的目标。再加上对公司过去的管理模式形成依赖，多半是一种寻求安稳、等着被安排的状态，根本没有自我挑战的意识，突然之间让他自己提出和制定OKR，确实勉为其难。再加上很多企业缺乏人才底盘，管理基础薄弱，连最基本的工作分析和岗位职责都履行不到位，这时候，给他谈OKR，为自己制定挑战性的目标，确实是赶鸭子上架。
第三个原因、文化适应差，水土不服。
OKR来自硅谷，多半是互联网科技创新型企业，员工能力素质高，文化很OPEN，员工有很强的自主性，创意创新氛围浓厚，有实施OKR的土壤。相对而言，我们的文化趋向保守，员工普遍缺乏野心，要靠不断的激发才能有所作为，那么，在导入OKR的时候，如果操之过急，就会适得其反，因为这种文化上的冲突会比较激烈，需要时间去消化和转变。
第四个原因、战略不清晰，反馈响应机制缺失。
OKR是一个战略目标落地的工具。问题在于，不少企业高管并不清楚自己的企业战略，也没有形成共识，那么导入OKR就会偏离方向，设定的目标会很紊乱，甚至相互冲突，很难对齐，那么实施OKR就成了一句空话。再加上战略不清晰，也很难从上对下形成良好的互动和信息反馈机制，那么，这时候导入OKR，可能会导致进一步的混乱。
第五个原因、评价结果与奖惩挂钩。
OKR有一条重要原则，那就是评价结果不与奖惩直接挂钩，为什么会这样呢？因为一旦跟奖惩直接挂钩，必然导致在制定目标时，上下级之间相互博弈，最后出来的目标，要么是从上面强压下来的，员工心里根本不认同，自然没有动力去达成；要么就是相互妥协的结果，员工本来能出十分力的，结果只出了六七分；这样一来，OKR所强调的目标要有挑战性，就失去了意义。
一旦评价结果与奖惩直接挂钩，那就必然导致很多人的工作，是为了避免惩罚，而不是全力争胜，那并不是我们企业所需要的。
