在绩效管理实践中，很多企业都在应用不同层次的强制分布法。不论是把员工按照GE的分布方法分为2:7:1，还是其他的规定的分布比例的等级级别，其本质都是一样。抛开了基于职位职责的绝对评价标准，转向了员工间进行对比的相对标准。 很多人喜好的东西，不能盲目的对它进行否定的评价，因为其中必然存在一定的道理。
首先，在员工之间进行对比评价是一种最方便的评价方式。与根据工作职责设定考核指标，并对每个考核指标收集信息进行评价相比，对两个员工进行总体对比无疑非常的省力省时。而且，如果考核指标设置的不合理，这种通过对比进行评价的结果可能还更准确一些。
其次，从公司管理的角度上看，这也许是一种无奈的选择。由于管理者对员工进行绩效评价的时候会面临着巨大的心里压力，对工作表现不好的员工进行真实评价可能影响管理者和员工的关系，甚至会造成正面的冲突。这对管理者来讲是一大考验。面对这个考验，如果不是全部，也是大部分的管理者都会选择逃避。他们会给员工超出自己表现的成绩，或者给所有员工打出相差不多成绩，为的就是皆大欢喜，或者至少平稳和谐。至于因为管理者在评价过程中过松过紧的问题，这还是次要原因。
再次，也是管理上的考虑。很多公司为了薪酬预算方便，规定了各区间的分布比例，薪酬增长幅度也几乎可以确定下来了，这样更加方便对薪酬进行预算管理。
以上这些企业管理的实际问题决定了强制分布法的存在具有合理性。
强制分布法的弊端也很明显，作为一种相对评价体系，强制分布法没有办法向员工有效的解释他的绩效评价结果。因为这种评价是通过与别人进行对比得出来的，而不是与自己的工作进行对比，所以也就缺少对每一项工作完成情况的详细解释。同时，即使员工的岗位工作完成的很好，他还是有可能会比别人差。所以，这会让很多员工觉得不公平，甚至是对工作失望。因为很多组织中排在前面那几个人如果不离开，每次考核排在前面的好像总是他们。另外，这种没法提供针对性反馈的考核方式，也不能对员工的发展给予针对性的指导，对员工进行有效的开发，这从根本上使绩效管理的发展作用消失了。
强制分布法还有一个问题，就是在公司想要辞退员工的时候难以提供有效证据。即使排在最后，也不能证明员工不胜任工作，因为有可能大家工作能力都很好，他只是相对不好而已。
强制分布的一个极端就是末位淘汰。曾经很多公司极度推崇这个方法，并拿GE举例子，这是只知其一，不知其二。管理方式一方面与公司的战略相结合，也要与公司的现状和周围的环境结合。杰克韦尔奇时代的GE，其业务众多，大而不强，公司人员稳定，很多企业成了累赘，这时候的GE需要一场大的变革获得新生。在这个环境和任务下，末位淘汰的方法是个最优选择，它辅助了GE的成功。可是现在的GE 早就不采用末尾淘汰的方法了。
末位淘汰的方法是一剂猛药，不是任何时候，任何环境下都奏效的。中国从古到今的社会管理，也不都是一种方法，什么时候黄老哲学用于养生，什么时候严肃法律重责猛治都有一定的根据。
末位淘汰制也被认为适合业务人员，其实这也不一定对。这个方法对于一个稳定的无生气的公司进行变革或救一时之急也许可行，对于新生的公司就是自杀。如果长期实行这样的制度，必然造成人心不稳，人员流失。这是一种赤裸裸的毫无人情味的制度，谁会愿意为一个如此没有包容的企业全情付出呢？即使在变革时期执行这样的制度，也要保证对所有销售人员的任务安排是公平公正的，确保所要考核的指标完全与销售人员个人的努力和能力相关，而不受其他因素影响。
