一、经营目标与规划
企业经营的最终目的的为了实现盈利，实现盈利的关键是如何达成经营目标，所以绩效管理必须以经营目标为导向。在制定经营目标时，首先要过对业务短板进行分析，从前端的供应链、设计研发，到后端的销售、客户服务，从整个价值链梳理出影响经营目标实现的关键业务短板，并制定相应的应对措施以支撑经营目标的实现。 其次，制定各项业务策略，使每个部门对于如何完成经营目标都有相应的策略和方向，避免目标模糊或不可分解，从源头确保经营目标的可行性，做到事先“有策略，有预案，有方法”，最终这些内容分解落实到业务实施计划中。其实，绩效管理的最终目的不是考核，而是通过绩效管理的手段确保经营目标的实现。另一方面，通过对经营目标实现的业务短板及策略分析，为领导决策提供事实依据，避免企业领导“拍脑袋”定经营目标。
二、业务实施计划
为了避免于绩效管理没有与企业经营目标结合起来，产生“两张皮”的现象，在制定业务实施计划时，首先要将年度经营目标及业务短板的应对措施、业务策略转换成具体可行的计划分解落实到业务实施计划中，在分解过程中，可采用WBS工作结构分解方法对目标计划进行分解和细分，并要组织跨部门的计划评审，对计划中的交叉节点、关键节点、计划的输入及输出成果进行综合评审，最终使实施计划横向到边，纵向到岗，结果可查。其次要对现有资源进行盘点，确定可用资源、无效资源、需补充的资源，并对资源进行统筹和优化配置。因为在实现经营目标的过程中，资源是有限的，只有在事先对资源进行统筹规划，才能实现资源价值最大化。最后根据经营目标和具体业务实施计划形成KPI考核指标，使KPI指标与经营目标、业务短板的应对措施、实现经营目标的业务策略、具体实施计划紧密的结合在一起。
三、预算管理
预算是计划的货币表现形式。预算是企业经营过程中的重要组成部分，要实现经营目标必须有资金做保障，也就是对企业经营目标进行分解和细化。预算管理具体包括经营性预算、财务预算和专项预算。通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的经营目标、短期经营策略和发展方向予以具体化并有机结合，明确部门的责任及努力方向，促使员工的行为符合公司经营目标及预算的要求。
在编制预算时，对企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作的具体安排，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制。由于全面预算涉及销售、生产、投资、财务、人力资源等诸多部门，其包含的各子预算之间是相互联系的。因此，预算管理工作不是某个部门能够单独完成的，需要各部门（包括企业管理层）密切配合，全员参与。预算确定后，及时监控经营目标的实施进度，控制费用支出。例如，对于各项发生的成本、费用性支出超出预算金额的，必须执行预算调整追加流程，超预算金额10%以内的由财务总监审批；超预算金额10%以上的，一律经总裁审批；超预算20%以上的，需经董事长批准，确保预算在可控范围内。
四、绩效评估
最后，根据年初制定的经营目标及具体的实施计划，从经营目标、工作结果、权重、完成时间、评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方面进行绩效评估，最终通过绩效评估对绩效管理形成闭环管理。对员工实施绩效评估述职时，可以让员工先对自己本年度的目标计划完成的时间、数量、质量，未完成的差异分析进行自评，并将自评结果提交给上级领导，让上级领导在进行下属员工绩效评估时作为一个参考依据，而领导在平时更要注意收集相关绩效数据，以避免凭感觉和印象打分。
绩效评估结果统计汇总后，采用“20-70-10原则”进行排名。通用电气（GE）前CEO杰克•韦尔奇的“20-70-10原则”认为，一个公司里面，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。领导者必须随时掌握那20%和10%，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。公司对评估结果排名前20%的员工给予一定的激励措施，排名最后10%的员工给予一定的处罚，而不只是简单的根据分数来评判员工是否优秀或不合格。例如很多公司制度里规定绩效结果低于70分的为不合格，但每次绩效评估的结果都很有少有低于70分的，无法真正的评判到底是哪些员工不合格；并且通过“70-20-10原则”的排名，也可以体现出优胜劣汰原则，相应的激励和处罚措施也更具说服力。最后，终根据组织和个人的绩效结果对经营目标的完成情况进行差异分析，为制定下一年度的经营目标提供依据。绩效评估为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效评估如果不能有效地体现企业的经营目标和企业的管理活动，必将失去评估的意义和价值。
我们不能单纯为了绩效管理而去做绩效管理，真正要做的，是结合企业运营管理和业务循环中系统地贯彻绩效管理的理念、方法和过程，以达到促进业务目标实现和人员发展的目的。运营决定成败，绩效管理必须从运营入手，最终促成运营目标顺利达成。
