近年来，越来越多的企业管理者意识到以KPI为代表的绩效管理带来了诸如短期行为导向、团队协作和挑战精神缺失等负面效应。而以VUCA(即易变性、不确定性、复杂性、模糊性)为典型特征的外部环境，使企业绩效管理实践的背景发生了重大变革，许多企业战略不再具有相对稳定的特征，商业模式迭代频率大幅增加，部分企业甚至很难确定一个长期战略目标。在这样的背景下，企业绩效管理实践领域出现了两个重要的变革动向：一是简化绩效管理流程，聚焦真正产生价值的环节；二是从考核回归绩效，淡化绩效评级及其与奖惩的挂钩，强化管理者和员工之间非正式的绩效沟通和反馈。
1.简化变革绩效管理的流程，聚焦真正产生价值的流程因素
过往的绩效管理系统在专业化、精细化的方向上已经走得很远了，这套体系已经变得太“重”，需要投入的人员和时间越来越多，对于管理者的技能要求也越来越高，以至于这套体系在实践中或是被忽视，或是认认真真走形式。在VUCA时代，对于企业的市场响应速度和弹性的要求，这套过重的绩效管理体系再也无法硬撑下去。在市场的摸爬滚打中，越来越多的企业意识到，绩效管理实践大可不必抱着经典教条和严格的理论逻辑不放，有效比有序更加重要，必须严肃考虑简化或去除那些非必要、低价值、高成本的流程环节。在这个变革方向上，有不少企业首先宣称减少或者放弃最令人头疼的绩效评分程序。但这样做是否真正有助于价值创造，仍值得怀疑。
美国的企业执行官委员会（即CorporateExecutivesBoard，简称CEB）在2016年开展的一项研究表明，在较少进行评估的企业中，员工的敬业度和公平感都更低。简化流程的变革应该关注真正重要的问题“企业期望的关键绩效产出是什么？”和“如何赋能员工使其能够产出这些绩效？”高效组织研究中心（CenterforEffectiveOrganizations，简称CEO）的研究结果表明，保持战略一致性、激励和发展员工以及激励顶尖人才这三种策略的组合对于绩效的影响最大。
2.聚焦真正驱动绩效的管理行为
过往的绩效管理实践主要依赖于绩效目标制定、评估和绩效激励环节。而实践和研究发现，这种绩效管理过程传递的是强烈的控制和奖惩信号，客观上形成了员工与管理者之间的对立角色，员工心理大多处于防御状态，在实践中，绩效管理的负面效应大都与此有密切关系。因而，我们需要将绩效管理关注的焦点从考核转向绩效，关注在此过程中推动绩效提升的关键因素到底是什么。大量的研究和实践已经充分证明，管理人员的行为以及管理者和员工之间的良性伙伴关系是员工敬业度和高绩效至关重要的杠杆。因而，近些年来，绩效管理实践变革的重要方向是淡化绩效管理与奖惩的挂钩，转向提升管理者的绩效管理理念和技能，通过持续、频繁的非正式绩效沟通和反馈，塑造管理者和员工之间的良性伙伴关系。在此过程中，管理者被要求更加清晰地传递对员工的绩效期望，提供及时的非正式绩效反馈，并致力于帮助员工发展，提升其在工作中成功的概率。典型的例子是通用电气近年来的绩效管理实践变革就特别强调弱化绩效评分，转而借助新技术手段，设计了一款名为PD@GE的APP，用于支持管理者和员工之间的频繁、实时的非正式绩效沟通和反馈。
当然，在绩效管理变革实践的两个方面还有许多问题需要解决。例如，哪些绩效管理流程环节真正有助于价值创造？是存在普遍适用性，还是只能在特定市场和企业情境下产生效果？不论如何，如果企业能够保持战略、绩效和激励之间的一致性，激发员工的工作动机并进行有效的绩效追踪，那么，绩效管理实践的效能就有了基本面。
