无论是在国企，民企还是世界500强，都会有一些强势的老板，由于市场的压力，客户的合同要求，常常给下属下达一些极具挑战性的高目标，和难以完成的任务。下级如何应对这样的情景，确实是一项考验。
对于上级强压的高目标，发现有如下3种应对方式，典型的中国式权谋：
1. 与老板讨价还价，期待降低目标。比如，上级要求下级完成1000万的销售目标，下级说只能完成800万，双方讨价还价，最后定格在900万。这是极具中国特色的目标设定法。
2. 与老板讨价还价，如果目标不能调整，就向老板要资源。
3. 为讨老板喜欢，年初大包大揽，但到年底总是找各种原因和借口。流行的一个“三拍”策略是，年初拍脑袋，盲目承接目标；年中拍胸脯，向老板打包票；年末目标没有完成，就拍屁股，一走了之。
如何应对上级设定的高目标，需要从老板和下属二个方面来解决。
第一，对于老板而言，首先要把目标背后的战略诉求与意义，如实地与下属沟通清楚，从而激发下属的意愿，提供所需的资源，鼓励下属勇于承接具有挑战性的指标。梯阶激励机制的设计，是激励下属愿意承接高目标的一个有效方式。
其次，多一点坦诚，少一点权谋。二千多年的文化传承，中国人学会了一种智慧，深知下面的机理：求其上，得其中; 求其中，得其下；求其下，得其无。
本来期待800万的销售额，老板一定会首先抬高目标，压着下面完成1000万，给自己留下余地。当然，下属也一样，他们如法炮制，层层下压，经过三四个层级，最后到了下面的执行层，就变成了1500万，一个真正不能完成的目标任务。
老板心里明白，下属心理也明白，彼此心照不宣，心知肚明，一个“阴谋”套着另外一个阴谋，皇帝的新衣，总是没有人愿意去揭穿。最后破坏的是不仅是组织的文化，也是领导的威信。
第二，对于下属而言，真正的职业经理人，对待上级的高目标，首先，在态度上要表达认同，表明愿意为老板扛事、扛指标，这样的下属才是好下属，全世界都一样; 其次，要做资源上的需求评估，做技术可行性分析。
要用事实和数据，同老板探讨资源的差距，请求老板的帮助，而不是对目标进行讨价还价。一般来讲，老板还是讲道理的，他们并不糊涂，在事实与数据面前，问题往往都能得到化解。
当然，如果出现另外一种极端情况，怎么办？即老板的目标不能改，老板说，要人没有，要钱没有，要命一条。在这种情况下，怎么办？很多人说，既然老板不讲理，那就只能选择放弃了，辞职走人。如今的社会，每一个人都是自由的，选择辞职，什么时候都可以，我们把它放到最后一个选项。
面对不可能完成的目标，除了辞职以外，还有什么其它的选择吗？当然有。
那就是选择拼博，选择拼命，决不轻言放弃，一定要尽自己最大的努力，拼出一个结果。拼命的结果有二种，一是目标实现，苦命人成为真英雄; 另一种是拼尽吃奶的力气，但最后仍是无功而返，光荣成为烈士。无论是哪一种情况，职业经理人的职责都尽到了，使命也完成了。
一般说来，当下属展现出全力以赴的态度和全力冲刺的行为时，老板是有感觉的，如果还是达不成目标，老板在过程中，往往会对高目标做出相应的调整。全世界的老板都一样，在没有看到你真正尽力之前，是不会轻易调整目标的。
作为一个职业经理人，要明白下面的道理：目标不是用来讨价还价的，目标是用来选人用人的; 目标不是用来讨价还价的，目标是用来激发和创新的。 穿老鞋，走老路，永远只能按平均速度发展，永远不可能成为NO.1。高目标的背后，其实考验的是人，是人的勇气和决心，是人的创新能力！
为什么目标是用来选人用人的呢？那是因为我们大家都知道，穿老鞋，走老路，用老的方法，目标一定不能完成。要完成高目标，需要穿新鞋，走新路，运用创新思维，打破思维上的限制，和资源上的约束，才能完成看似不可能完成的目标。好的人才真是这样脱颖而出的。
