从每年的九、十月份开始到年底这段时间，很多企业将进入战略规划期。在笔者多年的相关管理咨询过程中，笔者发现不管是企业高层管理者、HR还是OD，对战略落地的理解还存在着较大的误区：大家总是以为通过目标任务的分解，或者完成KPI目标的设定，就完成了战略落地。其实，这种认识是非常片面的！
一、不要忽略战略澄清的过程
让高管层的行动战略与老板的战略保持一致，这是战略澄清的关键。
笔者经常在战略落地调研时询问组织者：参与者们清楚战略吗？战略是如何产生的？经常性的答案是：参与者们都了解战略，他们前期或多或少参与了战略的规划，对明年的指标比较清楚。当笔者提出，需要在工作坊上安排战略澄清的环节，几乎很少有人表示赞同。
后来的交流中，笔者发现他们的内心有几种判断，其一，他们认为参与者们经过前期碰撞，已经理解并认同未来的战略了；其二，他们有一丝顾虑，担心这样的澄清环节，会因为不同意见的出现，而影响整体的节奏；其三，对这样的环节可能出现的情境，缺乏认知和安全感。
当然，笔者相信他们的专业性，也相信他们不是怕麻烦才这样做。可惜笔者要遗憾的告诉他们，几乎在笔者参加的每一个战略落地工作会议上，都会出现对于战略的理解偏差。
笔者辅导的一家汽车制造企业，前期至少开过两次专题战略讨论会，确定了战略方向。本次的战略研讨会的任务要把战略做细化，分到各厂部科室。其中研讨的一个战略，是在某个时段点完成某车型的顺利导入。为了避免理解上的偏差，笔者追问了两个问题：
A.什么是导入？达成导入的标准是什么？
B.什么是顺利？哪些事情如何达成，我们会理解为顺利？
仅仅第一个问题，就进行了近一个小时的讨论。他们突然发现，原来约定俗成的“导入”，每个人的理解都是不一样的。有人认为完成“试产”为量产做好准备就可以；有人认为必须以完成SOP（量产）做为节点；也有人提出，要考虑市场、销售等一系列因素，所以顺利导入的节点应该是SOP之后6个月。表面上看这只不过是一个词的定义，但实际上却是对战略目标的重新澄清与理解。这个节点如果不搞清楚，意味着不但规划无法落实，而且会埋下很多隐患。
所以，不要忽略战略澄清的重要性。在进行战略目标分解的时候，一定要把战略重新做一次澄清。请注意，笔者这里用的词是“澄清”，而不是“重塑”。澄清的意思是，再次明确、清晰，界定边界和标准，让每位伙伴都知道战略的边界、目标，这是做好战略目标分解落地的基础。换句话说，只有把企业的战略真正澄清了，才有可能成为上下一致的行动战略。
二、聚焦、聚焦再聚焦
战略对于很多组织来讲，会涉及到多个方面。即要考虑到生产、品质、品牌、人才培养，又要考虑到各类经营指标。在战略落地的任务中，要做的一个重要工作，就是帮助所有参与者不断聚焦。从多元化的指标，聚焦到最重要的指标，从多元化的重点任务，聚焦到最重要的核心任务。核心任务要与战略保持高度一致。
聚焦还有一个作用，那就是让资源配置与战略、核心任务保持一致。组织的资源永远是稀缺的，如何把稀缺的资源运用到配置到支持战略的核心任务，是战略落地工作中要认真思考的环节。
战略落地就要让所有参与者在头脑中，形成清晰的概念，在2022年公司最重要的事是什么？为达成这些目标，我们可能会遇到什么样的障碍与挑战？我们可以通过哪些策略突破障碍，达成目标？
只有不断聚焦，才能够把公司的优势资源集中在一起，最终达成整体突破。
三、从整体出发，而不是从KPI出发
笔者在战略落地会议上，会要求参会者当场写出公司的战略目标，然后进行对照，引发他们“从哪个层次考虑问题”的思考。
因为战略落地首先要让参与者从公司整体目标考虑，而不是从部门的KPI指标考虑问题。如果参与者不了解公司经营目标，也不了解公司将面临何种障碍与挑战，只关注部门的KPI指标，恐怕新的一年的战略还没实施，就会出问题。
当所有的人目光都盯着公司整体目标达成上，即便部门KPI指标吃点亏，管理者们也都是能够理解的。这也为后期在战略执行过程中，可能出现的部门合作打下了基础。从这一刻就要让管理者们认识到，我们是在为同一个目标努力，而不是为部门的KPI目标工作。
四、强调系统、联动协作
新的一年，一定比过去有挑战，市场不确定性增多，困难也一定多很多。在战略落地工作上，要明确让大家理解，新的挑战只有从系统角度出发，主动转换思维、增加新方法、更多的横向协作，才有可能实现。
因此，在研讨过程中，帮助参与者们深入挖掘主要战略指标间的内在关联，强调前、中、后台部门的联动也是非常重要的一项工作。甚至，为了达成战略目标，边际资源的整合也是很重要的。
一家制造企业质量管理中心，2021年初的经营大纲要求，每个从事供应商管理的管理者们，都有一项硬指标：“每天发现一个问题、识别一个问题、解决一个问题”。这是一个仅仅依靠团队自我资源，根本不可能实现的任务。参与者们经过讨论，发现他们可以利用供应商的资源达成目标，毕竟他们每个人最少也管理着二、三十家供应商，只要把这些资源充分的挖掘好，完全可以实现。
这就是典型的联动协作的例子。对于组织来讲，每年可用的资源是有限的，可目标的增长却是硬指标，而且目标增长比资源增长的比例还不是正比例。这就要求在研讨过程中，从更大的系统去思考问题，不仅在内部还要在外部走联动、协作的道路。
五、关注组织的平台与支撑作用
面对新技术、新平台、新商业模式，阿里云每六个月调整一次组织结构，前台组织足够灵活，中台、后台支撑能力足够强大，使阿里云在过去十几个季度，业绩连续100%增长。
这不仅仅源于阿里团队技术实力的强大，更源于为适应战略而做出的组织调整。从表面上看，不过是组织结构的快速变化，但实际上这透露出战略执行过程中，一切都是为了战略实现做出贡献的精神。
当然，传统企业受行业特点，无法像阿里云那样频繁更换组织结构。却可以做到，当新的战略确定以后，去思考如何构建新的组织运作模式去支撑战略的实现。
这也是战略落地工作要重点考虑的问题。
六、现场形成行动计划
这是非常重要的一步。大家吵了两天架，终于有了共识。把这些共识转化为行动显得尤为重要。
行动计划制订阶段，笔者会要求大家按季度或月份进行现场任务的分解，每一个任务上都要有“谁、做什么、起止时间、预期成果”等要素。如果涉及到需要其它部门衔接合作的，现场两个部门的负责人直接定下衔接的方式、时间，最大限度的把共识的结果用工作计划的方式固化下来。
虽然，笔者承认可能在现场制订的行动计划还有很多修正的余地，但越是这样越应该借这个机会，让参与者们有机会更深入的交流与达成共识。
反思这些年的战略落地辅导项目，笔者发现很多企业的战略落地确实有很大的提升空间。期待本文可以帮助正在规划战略落地的伙伴们一些思考，也期待更多的企业开好战略研讨会，为新一年打下良好基础。
