企业战略是否符合实际、是否可行、能否落地需要进行论证。
企业战略拟订不是一劳永逸的事情，可能是长期思考短期决策的结果，当然也有灵光闪现突然偶得的可能。企业战略论证的主要任务是对各个备选的战略方案辩优劣、说明白，以便企业最后作出战略决策。战略论证可以让不够清晰的想法明晰起来，能够让参与者拾遗补缺，特别是清晰风险，防止个人主张臆断代替客观事实，也能够让更多的人员理解到位，便于落实和实施。
论证不是表决，论证参与人员人人平等，个个享有充分表达个人观点的机会。企业负责人不宜抢先表态，即使最后发言也是一家之言。
一、企业战略论证的主要方法：
1、内部论证
企业内部论证组成人员可以是战略研讨原班人马，也可以增加新的成员，要特别注意挑选爱挑毛病的人员。为了保证论证效果，或者说为了激发参与人员的灵感，可以有意设置红蓝两队，互相辩论，充分辩论方案草案的优劣。或者按照四象限分析法，分别对每条提案的优势、劣势、机会、威胁展开辩论。对同一草案，红蓝两队可以角色互换。
辩论不必一次完成，可以分期分批在不同场地举行。也可每次吸收不同人员参加。直到对每条提案或每个目标都优劣分析之后才提交决策论证。
2、内外结合论证
内外结合论证的好处在于：内部人员了解企业历史和现状，外部人员了解行业和未来，相互结合，可以取长补短、相得益彰。内外结合可以轮流发言，一人主讲，其他人提问，或一人提出主张，他人补充或反驳。也可以内外分组进行辩论，还可以打乱内外界限，混合编组，也分红蓝两队进行辩论。总之以充分说明战略方案草案的优劣为目的，方便决策判断。
3、委托第三方论证
可以把企业内部拟订的战略方案草案交给第三方论证，也可以把内外结合拟订的战略方案草案交给第三方论证，还可以把第三方拟订的战略方案草案交给另外的第三方论证。总之，高度重视企业战略，反复论证，多方论证，在企业转型升级的关键时刻尤为需要。
战略研讨、战略方案拟订、战略方案论证都是战略决策的前期准备工作，不可一蹴而就，更不可代替企业自己的战略决策。
二、企业战略论证的程序
企业战略论证的程序包括以下三个步骤：
1、设计草案。
规范的企业都有战略决策委员会，中小企业大多没有专人负责。对于没有专人负责的企业，建议企业负责人召集各部门负责人组成临时委员会讨论战略，确定企业的战略选项，指定总裁秘书或者办公室主任执笔。有一定规模的企业可指定几个人分头执笔。
执笔人按照指定内容撰写战略草案。撰写草案的过程中可以随时请教或找人商谈。撰写格式不论采用表格式还是文案式，都必须就每一个主题从时间、位置、数量、因素、性质五个维度进行全方位论述。
良好的开端是成功的一半。草案设计要尽可能涵盖广泛，同一主题列举多项选择，方便参与讨论的人开阔思路，有选择有比较。
2、权衡比较。
这是战略论证的重点环节。不同企业可能论证方式不同，有规模的企业可能会聘请外部专家或者行业权威参与论证，但是外部人员并不能代替内部人员决策。内部人员永远是企业战略论证的主体。企业内部论证可遵循自上而下或者自下而上程序，确保战略决策有广泛的群众基础。战略草案出来之后在保守企业机密的前提下，尽可能让内部员工挑刺找渣。权衡比较不是决策拍板，可以对方案进行补充、进行评判，让参与者知无不言、言无不尽。特别是要重视倾听反对的声音、鼓励反对和质疑，讨论越充分，方案会越完善。
3、决策拍板。
讨论战略集思广益，决策拍板一人负责。拍板不是另起炉灶，拍板是从战略草案中选择，因此出现失误只能由拍板者一人承担，否则，追究参与讨论者的责任，在讨论论证阶段就不会有人发言了。
