实施绩效考核时，可以采用战略解码、目标管理、平衡计分卡等结构化的方法，也可采用近年流行的OKR方法确定KPI。无论用哪种方法，基本目的就是：从战略目标分解到KPI，再从KPI挂钩到激励机制，达成公司，部门以及员工层面上的责、权、绩、利分解，最大程度地激发制度和员工的力量达成公司战略目标。
一、KPI的来源
KPI的来源常见的有以下几个方面：
· 公司层面KPI：公司的使命、愿景、战略规划、中长期目标等；
· 部门层面KPI：由公司的重点工作、部门职责、部门年度规划等推导而来；
· 个人或者岗位层面KPI：由部门层面KPI、本岗位职责等推导而来；
二、KPI的层层分解
从公司层面的指标，分解到部门（或团队）层面的指标，再分解到个人或岗位。 较常见的分解方式有：
· “物理式”的，就是上一级组织的KPI直接拆解为下一级各个部门的KPI，比如全国的销售指标直接拆解为各区域各渠道的销售指标；各区域各渠道的指标又进一步直接拆解为各位销售经理的指标；
· “化学式”的，就像一个球队里的不同球员一样，虽然每人各自做不同动作，但是最终目的是进球。 比如公司级别的指标是提高利润率，那么除了销售部门有“销售额增长X%”，生产部有“质量合格率”和“生产成本”，采购有“原材料成本”，供应链有“存货成本”和“物流成本”，财务有“回款率”。。。。等等。 只有各司其职才能最终达到整个公司的利润指标。
三、从岗位职责中提炼KPI
从各个员工的岗位职责中也可以提炼出很多指标，基本上遵循“多快好省”的原则：
“多”一般指的是完成工作的数量；“快”一般指的是速度，例如完成时间，平均速度，周转率等；“好”一般指的是质量，在生产产品的企业中往往有一系列产品质量指标，在提供服务的企业中一般有客户体验、客户满意度和服务水平方面的指标；“省”一般指成本或者其他资源的节省，或者最合理的利用，具体指标可以是成本，或者完成工作所用的人数， 材料数量等。
四、参考行业指标库
· 指标库：对于比较常见的岗位，或者行业特有的岗位，也可以参考行业的指标库，借鉴外部操作加强自己企业对岗位的绩效衡量。
五、确定具体KPI的技术要求。
确定具体KPI时， 需要遵循SMART（聪明）原则：
· Specific （具体的，对应达成的目标明白精确的概括）
· Measurable （可衡量的，可用具体的、可观察的标准来衡量目标成果）
· Attainable （可实现，在成本、时间等方面该目标是可行的）
· Relevant （相关的，与公司目标及部门目标有明确联系——
· Time & Resource limited （有时间和资源限制，包括特定的完成时间表\条件限制）
初步设置完毕后要进行横向和纵向校准，保证上级组织的所有指标都能承接落地，并消除不必要的重复和遗漏。
