绩效管理是一道公认的世界性难题。近年来，随着管理知识的广泛普及，企业对各种管理理论和工具都已经非常熟悉，要解决这道绩效管理难题，远不是引进多么新的理念，和引进多么先进的工具能完成，更需要企业基于实践修炼管理内功。近几年我们国家提倡“工匠精神”，我觉得它非常适合指导企业的绩效管理工作。要想做好绩效管理工作，我们确实需要实事求是、坚持不懈和精益求精的“工匠精神”。
一、首先要实事求是地面对绩效管理工作在企业中的定位
定位扭曲是绩效管理工作存在问题的根本原因。很多人认为“绩效管理”是人力资源模块之一，所以是人力资源部的工作。可喜的是，现在有些人已经认识到，绩效管理工作其实是所有管理者重要工作之一，管理者应承担起应有的责任。这是进步，但仍然不准确。其实绩效管理是企业管理的核心，更直接点说，企业管理其实就是绩效管理。每个企业从高到低的每个层次，其生存发展都是要实现一定的结果，做出一定的价值。企业所有的管理行为，无论产品研发，市场营销，人力资源，财务管理等等，都为了拿到预期的结果，而这个结果就是绩效。所以，从企业整体上讲，绩效管理的第一责任人应该是企业的一把手和高管们，就各个独立单元讲，绩效管理的第一责任人是单元的负责人，以此类推。企业需要一个专业部门负责绩效体系的建立与修订，绩效活动的组织与监督等执行工作，可是无论它是一个独立部门还是归属于人力资源部，它都是一个建议者和执行者，而不可能成为绩效管理的主导者。
企业要想做好绩效管理，首先要保证主导者在绩效管理工作中不缺位，各级部门的一把手首先必须切实的承担起自己在绩效管理过程中的责任。
二、通过点滴改变来养成绩效管理文化
绩效管理不是一项充满激情和刺激的工作。绩效管理本质上是一项“高大上”的工作，但是就像一切伟大的工作一样，它是由一点一滴的简单细小工作构成的。它需要严格遵守固定的流程，需要字斟句酌的考量指标的表述，需要反复的思考衡量标准的设定，需要认真收集考核的证据，需要为绩效面谈做好充分准备……。
这个特点带来两个方面的难题，首先这些工作因为细小，所以容易被管理者尤其是高层管理者忽视。可以说所有的管理者都重视绩效管理，但是大多数管理者都不太重视这些细小的文案工作，而且越到高层管理者，随着所面对的事务越多，就更不会把这些“细小”放在心上了。其次，任何一个管理体系建立，其实都需要改变管理者的习惯，让他们学习一种新的行为。“改变习惯”和“简单细小”叠加在一起，构成了绩效管理体系推动的巨大障碍。
很多企业虽然建立了良好的绩效管理体系，但是从推行伊始就已经破产了，因为高层管理者可能从一开始就没有按照规定进行操作，而推行部门又没有胆量或没有办法去较真，那剩下的就只有萎缩了，执行部门的努力程度只能影响体系萎缩的速度而已。
由于绩效管理体系涉及的人员面广，操作内容从大到小不一而足，想要推行的成功，公司需要形成绩效管理的文化，由高层带头逐步推动，而这些需要耐心和坚持。
三、精雕细琢的绩效管理体系
鉴于每个企业的特点不同，有效管理体系绝对不可能是从标准化的模子里刻出来的，一定要“量体裁衣”。体系建立之初需要参照一般的原理和标杆企业的成功模式，这是必要的步骤，但这绝不是最终的结果。即使在体系建立之初，已经充分考虑到了方方面面的要素，但是这距离实际还会很远。
绩效管理体系可以分为两个维度。第一个维度是程序维度。体系要在时间轴上规定出一些流程，会议和活动内容，用以确定重要节点的步骤、形式和结果。他就像人体的骨架，是体系得以运行的结构支撑，这些程序的逻辑合理性决定了体系推行的有效性。同时，这部分内容也在硬性的调动相关人员时间和精力，关系到资源的有效利用，对一定级别以上的管理者影响最大，过度的程序化内容会造成对资源的浪费。所以，程序维度的东西需要在保证逻辑合理的情况下，尽量简化。要打造这样的程序内容，小到活动的具体时间，具体活动议程和内容，用到的资料表格等，大到整个体系的结构，都需要企业在自身的实践过程中一点一滴的改进。
第二个是绩效管理的内容维度。这部分内容规定了管理原则，考核范围，考核周期，考评关系，考核指标与评价标准的确定，考核数据的收集，考核结果的应用等内容，是体系的血肉和主要精神所在。与程序化内容相比，它少了些硬性的要求，多了些柔性的空间，这部分内容更无法一蹴而就，需要体系推行者不断的对整体和细节进行修正，需要对体系受众进行长期不遗余力宣传、指导和监督矫正，需要通过相关活动来提高所有参与者的意识和专业水平。
以考核指标设定和考核数据的收集为例，很多企业在考核指标设定的时候，对考核数据收集的可行性和便利性的考虑不足，导致考核需要的数据可能不可收集或收集成本过高，从而无法执行。要解决这个问题，不仅需要全盘考量，更需要在过程中不断地进行协调改进。
所以，企业不是不需要绩效管理，而是需要耐心细致地打磨出适合自己的绩效管理，这全赖企业具备这种实事求是、坚持不懈、精益求精的 “工匠精神”。
