很多企业在进行绩效管理实践的过程中，往往会遇到这样那样的问题，下面是一些典型的问题：
1．绩效管理虽然推行多年，但并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担；
2．绩效考核不仅没有起到积极作用，相反还引起员工之间的嫉妒和不满，造成员工关系不和谐；
3．企业对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑：虽然先后采用了360 度考核、KPI考核、平衡计分卡等方式，但效果并不好；
4．绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视，未能积极参与；
5．绩效考核并没有将组织目标和个人发展目标建立有机联系，指标的导向性弱，个人目标和组织目标无法保持一致；
6．考核人不能本着对企业负责的态度公正、公平地进行考核：考核成了“走过场”、“形式主义”，无法识别和激励业绩优秀的员工，鞭策业绩低下的员工；
7．绩效管理和考核流程繁琐，耗时耗力，管理人员和员工均有抵触情绪出现；
8．考核指标不能全面地衡量被考核人的业绩和发展潜力，对于如何设计考核指标感到困惑；
9．绩效考核信息不准确，绩效考核信息很难获取或者获取成本很高；
10．绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件。
企业推进绩效管理出现上述问题，导致绩效管理很难收到实效，甚至反而搞得大家怨声载道，产生负面的效果。审智咨询认为：绩效管理无效或者失败，涉及多方面原因，其深层次原因有以下诸多因素：
1．企业高管层对绩效管理的重视度不够。企业高管层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入企业战略框架，使之成为企业战略实施的重要手段；
2．各级管理者和员工对绩效管理认识存在误区，把绩效管理等同于绩效考核，绩效管理没有形成闭环，只有绩效考核，没有绩效改进；
3．企业的基础管理水平较差：企业发展战略不明晰，部门职能不明确，缺少预算管理体系，公司经营缺少计划性等，都会对绩效管理的效果产生影响；
4．绩效管理体系存在缺陷：绩效管理体系没能使个人目标、部门目标和企业目标保持一致，绩效管理没能最终提高个人的能力素质，绩效管理没有促进个人和组织的绩效提升；
5．绩效考核体系存在缺陷：考核人、被考核人、考核周期、考核内容以及考核结果应用等各要素制度设计存在缺陷；
6．绩效指标存在缺陷：绩效指标由指标名称、指标定义、考评标准、目标值、考核信息来源等一系列要素组成，选择合适的绩效指标并确定权重、制定客观的考评标准、选择恰当的考核人、明确考核信息来源，是设计绩效指标的关键环节；
7．绩效考核指标选择有问题：没有突出战略导向，员工行为和企业预期行为不一致；
8．绩效管理实施各个环节工作不到位：绩效目标制定缺乏有效手段和依据，被考核人对绩效目标并不是很认可；各级主管不重视绩效辅导和沟通，未能及时发现下属存在的问题并给予下属工作支持；绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度，考核结果不公平；绩效考核结果未能充分、有效地应用，应该将绩效考核结果与薪酬挂钩，与员工培训、职位调整、绩效改进和个人发展计划相联系；绩效考核结果反馈处理不当，上下级之间不能充分进行绩效考核反馈沟通，也没有共同制定绩效改进计划，绩效管理的作用发挥不出来；
9．相关培训工作不到位。没有通过相关培训，让各级管理者和员工掌握绩效管理的有关理念、工具、方法和技巧；
10．缺乏绩效导向的企业文化。企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主，强调团队合作精神，提倡创新的企业文化。
11．公司信息化管理手段落后，缺少信息技术手段的支持。
既然已经找到绩效管理存在问题的原因了，那就进一步对症下药去解决。若能这样持续不断地发现问题、分析原因，并采取措施，予以优化和调整，绩效管理必能收到实效。
