误区一：很多人一谈到战略，就认为是高大上的东西，认为这是大企业才会有的玩法，作为中小微企业，连生存都焦头烂额，还谈何战略呢？
其实，企业的诞生，就是一种战略选择，战略选择就是方向选择，方向对了，坚持就是胜利，方向错了，努力白费，企业的成功就是战略的成功。企业从诞生的那一天起，就应该有战略，也许当时是不清晰的，但必须在运营的过程中，逐渐想清楚，否则就会很危险。战略的起点是使命，终点是愿景，核心价值观是灵魂。有了清晰的战略，不一定每次选择都会赢，但会知道什么该做，什么不该做，会做的更长久。
具体而言，战略可分为长期战略、中期战略和近期战略。长期战略涉及企业何去何从问题，作为企业领导人，要经常因时因势去思考，要是方向不明确，企业在可持续发展的路上会很麻烦。为什么很多企业会丧失转型的机会，原因很简单，因为没有方向。中期战略是3-5年的规划。移动互联时代的一个特点就是“变”，变化的速度往往让我们目不暇接，但无论怎样变，都有其固有的内在规律。只要提高我们自己的认知，还是可以掌握这些内在规律的。如果企业没有战略定力，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，企业将是非常危险的。所以，不能以变化快，看不清趋势为理由而懈怠了思考未来如何走。如果我们看不清5年10年后的事，那最基本的3年的大致方向作为掌舵人是要清晰思考并了然于胸的。最后就是近期战略了，具体而言，就是年度要做好什么事。我想，这是任何企业，不分大小都要明确的，若连年度要做什么事都不明确，那全公司上上下下在行动中岂不乱了方寸而无法凝聚团队合力？
误区二：认为战略是老板和相关战略规划部门考虑的事情，其他人不必参与和操心。
其实，战略不仅仅是老板和相关战略规划部门要操心的事情，至少其他中高层管理者也一定要参与其中，如果能让各个层级的员工都恰当地参与其中，那就最好不过了。
在把握未来发展方向的前提下，落实到年度目标，老板只要盯住销售目标和利润这两个最关键的指标就可以了，其他要交给相关职能部门去考虑。比如说销售领域的负责人，一定要能回答清楚：围绕企业目标和利润，我这个领域到底要做什么？研发、生产、财务、人力等领域的负责人，莫不如此。
切忌老板或战略规划部门告诉研发、生产、财务、人力等领域的负责人，你们要做什么。为什么呢？一是老板和战略规划部门不可能是全能的，对每个专业领域要做什么都清晰明了；二来若每个专业领域的负责人都要老板或战略规划部门告诉他要做什么，他才知道做什么、该如何作为，试问，这样的负责人是不是从选聘的时候就选错了呢？更严重的是，如果大部分人都不思考我怎么做，企业的竞争力如何去体现？
如果每个业务领域要做什么只是老板在思考，而其他人只负责去执行，甚至执行都可能还不到位的话，那是谈不上团队力量的整体发挥，进而影响到企业发展的。
再假如，老板是老板的想法，而职能部门却各有各的干法的时候，又如何做到“上下同欲”呢？
所以，战略要落地，首先老板要明确销售和利润这两个关键目标；其次每个职能部门要能围绕着两个关键目标明确如何作为；最后，上下之间一定要达成行动共识。
