说起绩效管理，一定绕不开几个名词，比如KPI，BSC，MBO，KPA和OKR，当然还有360度考核。作为体系，它们之间区别实在很难说的清楚。强做这种区分并没有意义，也走错了方向。BSC和KPI等原本并不是一个个的独立体系，而是建立完整体系所需要的理念和思维方式。
BSC强调了各因素平衡发展对组织的重要性。它要求在指标设定的时候综合考虑各个关键领域。它提出的四个维度很有道理，可以作为实践的参照，但并不是要求使用者教条的固守四个维度。事实上，即使对组织层面来讲，在某个特定时期或许单一的财务指标就是最合理的。而对单个岗位更是如此，财务和内部管理维度几乎用不上，需要根据岗位的实际去考虑它自己的BSC维度。
KPI和KPA说明了要从工作中提炼重点，并对重点进行明确和量化的重要性。与笼统的工作描述相比，选取部分指标作为工作的代表可以使工作目标明确、重点突出，使监控和管理工作有的放矢。指标的选取要注重指标的重点性和全面性的平衡。
MBO要表达的是一个共同认可的目标对工作绩效的促进作用，它也强调了从目标制定伊始就要注重员工的参与，员工的参与感会很大程度上影响其主观能动性的发挥。
OKR的理念与MBO相同，或者就是MBO的具体实践。OKR的贡献在于它强调了指标的灵活调整，和公开信息的监督作用。
360考核想说明的是考评主体是可以选择和需要选择的。有些工作，其主要成果的接收者并不是主管，或者主管的评估信息不完整，这就需要其他有资格的人员加入考评者的行列。
综上，KPI，KPA，BSC，MBO和OKR的主攻方向都是目标或指标的确定，它们是从不同的角度发力的，没有冲突。而360度考核所讨论的问题点完全不同，它关注的是谁来进行考核。MBO和OKR也强调了沟通和参与的重要性，这涉及了管理过程。所以，这些理念彼此之间不但毫不相害，而且互相补充。
绩效管理工作的实践性很强，从来都不存在一个制式的绩效管理体系。当把BSC等看作理念或思维方式时，可以跳出具体框框，从哲理层面上认识其优缺点，这更有利于对它们的应用。
