绩效管理作为一种管理工具，是增强企业战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
但是，绩效管理在企业里推行从来都不是一帆风顺的。笔者曾询问过许多HR经理，问他们“绩效管理推行效果不好的原因是什么？”时，他们说的较多的一句话就是——“大家都嫌太麻烦！”大家觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效管理，觉得吃亏。这种心态在那些推行绩效管理不利的企业是很有代表性的，是影响许多企业推行绩效管理的一个大障碍。
要想解决这个问题，可以从以下两个方面开展工作：
一、加强培训，统一认识。
尽管可以使绩效管理的方法更简便、高效一些（这也是企业首先应该尽量要做到的），但大家的这个麻烦是绝对省不了的。
现代企业的绩效管理已经完全不同于我们传统的领导艺术管理，既然是一门科学的东西，就应该按照规则、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科学”而带来的“麻烦”。
如果不能很好描述要达成的绩效是什么样子，就无法将其量化；如果不能将其量化，也就不能很好地控制和管理。绩效管理需要做到的正是用一些程序、标准和流程对一个单位的业绩来制定标准、量化评估和管理。
对于一个第一次推行绩效管理的企业而言，其实不亚于一场变革，必须观念先行，首先解决态度的问题。
统一认识的方法有多种，比如培训。但实践中，一些企业在推行绩效管理之前也都培训了，可好象效果不大，其实是没有把培训做好。很多企业都把培训做成了单向灌输，上面的人讲得津津有味，听众们却忙着打瞌睡，即使听了没过多久也忘了。这样的培训没有让大家全身心的参与进来，不可能让大家产生共鸣。相反，有的企业就做得很好，他们组织在培训基础上的大讨论，或组织人事制度改革的知识竞赛、演讲比赛、有奖征文等。很重要的一点是让企业的高层管理者也要参与其中，这样在事情的一开始就营造出了一个很好的氛围。
二、规范行为，形成习惯。
仅统一了认识还不够，要赶快趁着热度把大家绩效管理的行为规范起来。
在培训的过程中就应该有预热训练，要告诉大家做什么、怎么做、什么时间做。
比如，要告诉大家，年初或季度初制定计划的时候，要把我们的业绩目标确定下来，经过讨论制定出目标达成的标准和评估方法。接下来，每月要不停地回顾目标执行的情况，在计划和总结会上要对目标达成的情况进行讨论，并注意收集业绩达成的相关资料。季度末或年末相关人员要按照相关的流程进行评估打分、考核谈话反馈等等。
总之，要把这项工作标准化、流程化，变成日常工作当中的行为。
为了规范行为，最初需要人力资源部的人进行组织、监督、检查，不能有放松，时间久了也就形成了习惯。
当然，如果坚持得不好，也就会从一开始就养成了坏习惯，再改起来就难了。
有的企业为了规范绩效管理的行为，干脆采用一套电子化的绩效管理系统，这套系统会定期自动通过电脑向每位员工发出填写目标考核表、评估打分的指令，并自动把评估结果与薪酬待遇等挂钩，强制性的规范了大家的行为。久而久之，也就会形成了习惯，形成了一种文化氛围。审智咨询根据多年的绩效管理咨询经验，开发出的《审智战略绩效管理系统》已经在很多企业得到应用，可以帮企业规范员工的绩效管理行为。
许多跨国企业很少谈到他们的绩效管理难于贯彻的问题，原因就是他们早已形成习惯和氛围，并有相应的管理工具，你入了他们公司的门，不得不按照他们的要求来做。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要统一认识，正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实地坚持推进，让大家形成习惯，绩效管理就会有成效，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
