绩效管理是一个世界级的难题。很多企业推行绩效管理，最后都变成了一场游戏、一种形式，大家都心知肚明地走过场。
企业在推行绩效管理方面面临的问题很多。其中排在第一位的，是没有正确理解绩效管理的战略属性，把绩效管理做成了一个战术工具，一个HR驱动的管理项目。
如此这般，在推行绩效管理时，争论的焦点，总是围绕着下面这些问题:
1）要不要强制性分布；
2）末位在国企淘汰不了，绩效评价没有意义；
3）绩效结果没有与薪酬挂钩，或者挂钩很少，考核没用。
所有的这些问题，如果不站在战略的高度，不站在老板的高度，不理解绩效管理的战略意义，都是一个无解的方程式。
解决措施如下：
一、强制性分布、末位淘汰、绩效挂钩等等，所有这些绩效管理方法都是要为战略服务的。
一个可以学习的好案例，就是一汽的徐留平，他独自一人从长安汽车赴任一汽董事长。新官上任的三把火如何烧？一个人如何推动一个庞大的、具有60年的老国企的变革？
徐留平在战略上提出了一个中心思想，即一切要以“价值创造”为中心，在战术上，坚持“四能机制”，即干部要能上能下；人员要能进能出；工资能高能低，机构要能增能减。
战略、战术清晰了，剩下的还需要一个抓手，帮助战略的执行与落地，就是绩效管理体系。
企业如何选贤用能？企业如何奖优罚劣？
一切以业绩为中心，一切让业绩说了算，组织便有了变革的标准，团队便会有变革的动力，人员才会有变革的决心。
乱世之下用重典，绩效管理和强制性分布成为最好的核武器。
因此，在一汽，徐留平推行绩效管理，强调绩效导向，采用244的强制性分布，便成为一种战略上的不二选择。
第二，绩效管理是真正的一把手工程；绩效管理是为战略执行与落地服务的，是管理的一个抓手。
事实上，推行绩效管理，是企业的一场深刻的变革，不仅动人钱财，还影响人的政治生命。
因此，如何推动组织的变革，如何减少变革的阻力，如何统一人们的思想，是一项复杂的工程，是一个大项目，企业的一把手必须亲自牵头组织和推动，绩效管理才有成功的可能性。
