笔者在多年的管理咨询过程中发现，很多企业里的管理者都无法很好地认知到自己在绩效管理中的角色定位，因而也就不知道自己究竟应该做什么、应该如何做，自然无法对绩效管理的落地起到很好的作用。
那么在绩效管理过程中，管理者应该有哪些角色呢？
第一，记录员。
绩效管理的一个重要环节是绩效考评。绩效考评不是凭空得来，而是需要具体的员工行为表现、具体的员工作出的成果、具体的员工产生的效益等等。作为一个直线管理者，对于自己的下属应该有充分的关注和了解。对于员工的行为表现，员工产生的绩效等等应该据实记录。在绩效考评中，才能做到有据可依，避免不公平、不公正的现象产生。
第二，法官。
作为领导，你必须秉持规章制度，依据你观察和记录到的成果，公平公正而规范地对下属进行评分。你要清楚，没有原则，就没有公平竞争，相应的也就没有改进、没有业绩、没有发展、没有你的前途。在绩效管理中一定要做到在制度规范面前“铁面无私”,保证绩效考核的公平公正性，提高绩效考核的权威性，提高员工对绩效考核的认可程度，最终使得绩效管理顺利发挥其作用。
第三，合作伙伴。
作为一个管理者，你部门的绩效是直接与你的绩效挂钩的。许多中层管理者的考评指标多以你所管辖的部门业绩为对象。所以，在你对你下属的绩效进行考评和管理时，你也是在对你自己的绩效进行核查和管理。无疑，你和你的下属之间是合作伙伴的关系，你的下属表现优秀了，产生了更多的绩效，也意味着你实现了你所在的位置的价值。
第四，导师。
作为管理者，当员工遇到问题时，你要懂得辅导员工，及时做好沟通和跟踪。当员工又不懂或困惑的时候，你要充分利用你所有的经验，给下属提出切实可行的解决问题的想法，促使员工提高自己的绩效。
比如针对销售人员，有个指标，叫做“回款率”，无论从合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客户就是不回款，客户总不能失去吧，从而导致“回款率”低，业务员每个月愁眉苦脸，怎么办？和业务员一起叹气没有用，冷眼旁观也没有用。不妨替业务员想想办法，比如介绍下其他业务员如何进行回款的，或者你在催款方面有什么经验，或者让高级别的主管找客户去做沟通（甚至你去和客户沟通）说明业务员的难处，等等。
做好导师的角色，可以让你和被管理者共同进步，企业的进步，才会有个人的前途，除非你只是想拿现在的企业做跳板。
第五，医生。
绩效管理还有一个很重要的环节，就是反馈。只有充分落实反馈环节，才能改善员工个人、部门以及企业的整体绩效。绩效考核的结束并不意味着绩效管理的结束。
在绩效考核之后，管理者还有一个重要的任务，就是与员工进行一对一的绩效面谈，与员工对过去一个绩效周期的表现进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好医生的角色。最终达到“治病”的效果。
绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是一个关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！
所以，直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变：一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；二是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动扮演好上述五种角色，真正承担起绩效管理的责任。
当直线管理者扮演好“记录员、法官、合作伙伴、导师、医生”这五个角色后，绩效管理就可以有效地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器！
