三大绩效管理方法（KPI、BSC、OKR）有啥区别和联系？
首先，让我们从绩效管理开始谈起！
绩效，这是管理的首要职责，也是管理的本质要求。所以，从这个角度来说，管理工作也就是绩效管理工作。我们衡量管理的成果，最终也是看绩效实现的程度，而不是管理者风格、魅力和影响力，也不是管理者高大上的背景和运用的时髦管理方法与工具。
PDCA循环，是所有工作都必然遵循的基本原则，绩效管理也不例外。我们根据PDCA，绩效管理运行如下：
从上述，我们可以清楚的看出，KPI、BSC、OKR的区别主要应该从目标设定方面去分析。至于运用哪种方法，都必须要持续沟通和反馈，这是所有绩效管理都要求的。同时，Google使用OKR，并不意味它放弃了考核，它照样在评价人的时候也遵循正态分布原则。至于结果的运用，都会涉及到激励系统。因此，我们说，KPI、BSC、OKR是三种不同的目标设定方法。
它们都是目标管理工具
KPI、BSC、OKR，这三种方法都是在进行目标管理过程中发展出来的工具。目标管理(MBO)是一种管理哲学，KPI、BSC、OKR是在这种哲学指导下的一种工具或方法，这三种方法，都是为了更好的实践MBO。
KPI、BSC、OKR，都必须遵循SMART原则。SMART原则，是一种科学管理思维。它是为了解决模糊评价带来的弊病：究竟什么是好或者不好，究竟达没达到目标。
二、逻辑起点不同
KPI：Key Performance Indicator，是对公司战略目标的分解，能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。
BSC：Balanced Score Card，是围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评体系。
OKR：Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
从上述定义来分析，三者的逻辑起点不同：
BSC的逻辑起点是“如何衡量组织”。
1.BSC，是从战略实现路径的角度解读战略和评价企业综合绩效。在实践过程中，我们经常通过战略地图和平衡计分卡，来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素。
平衡计分卡一般很少应用于个人目标设定。它更多的是提供了一个战略思考的维度，让我们关注财务、客户、内部和学习与成长四个维度。
2.KPI，它强调的是两点：组织目标的分解和关键工作指标的衡量。
KPI的逻辑的起点在于“如何考核个人”。
它的逻辑是：首先，要保证组织目标能够分解到个人；其次，没有分解的，要把工作中重点提出来，这样能够合理的评价人。
3. OKR = Objective + Key Results
OKR的逻辑起点在于“如何聚焦目标”。
Objective,目标，回答我想去哪里？我想要什么？
Key Result，关键结果，我如何知道我是否到达那里？如何知道自己得到了？
它通过双重定义的界定，即目标的定性和关键结果的定量来进行定义。
三、强调和重点不同
1.KPI强调员工的执行力，其出发点是对付那些不想干活的人，重点放在确定“领导要我做哪些事”方面。
2.OKR强调员工的主观性和创造性，重点放在确定“我要做哪些事”方面。
四、静态的控制思维和动态的自我管理思维
1.KPI是一种静态的控制思维。
KPI所应对的环境，是静态稳定的，业务逻辑和业务结果可以预测的，是工业化大生产思维的产物。在工业化大生产时代，科学管理就是严格控制，无论是泰勒的科学管理和法约尔的组织管理，人被组织当作一种工具，要按照组织要求来运转。
2.OKR是一种动态的自我管理思维。
OKR所对应的环境，是动态变化的，业务逻辑和业务结果有的时候无法预测，需要经过实践去验证，是互联网时代的产物。而且，OKR崇尚增量思维，希望不断的创新挑战。
OKR，通过目标的清晰化，为授权建立了基础。推进OKR成功的企业，一定是一个充分授权的企业；同时，目标的公开透明（透明产生了责任的承诺），共同促进了自我管理。
五、指标来源不同
这里说的“指标”，是指“评价什么东西”。
1.KPI指标的来源，在实践过程中包括三个方面：
（1）财务指标，按照财务数据构成直接分解，这部分分解到个人很少，主要是销售收入、收款等。
（2）非财务指标，直接落到具体的责任人。
（3）其它大多指标，根据员工的岗位职责确定。要符合两个特点：主要的工作要能涉及，指标要可以量化。
2.BSC指标，是按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度提取，这个在实践中各个组织都大同小异，差别大的仅仅在内部运营上的指标。
由于BSC四个维度的指标是由KPI组成的，而且实践很少应用与分解到个人，所以后续讨论就将BSC和KPI结合起来论述。
3.OKR指标，一部分个人目标来自于上级组织的O或者KR里一部分，另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。
（1）目标应该包含几个维度，那么不同的维度就产生不同的KR。
（2）实现目标的业务逻辑是什么，比如需突破的关键障碍或者需要解决的关键步骤和问题。
OKR的指标一定是基于现状分析和业务实现分析的基础上形成的。即使是同一个O，在不同的时期也一定会有不同的KR。
六、指标调整周期不同
1.KPI强调指标和目标的相对稳定性，设定目标和评估的频率较低，通常以年度和半年为周期。
2.OKR强调指标和目标的灵活适应性，可以根据需要及时调整，设定目标和评估的频率较高，通常以季度甚至月度为周期。
七、激励方式不同
1.KPI管理方式，崇尚“没有考核就没有管理”，希望通过外在的压力（奖赏和惩罚）来推进绩效实现。这是一种外在激励方式。
这种“胡萝卜加大棒”的管理方式有七宗罪：奖励让内在动机消失；奖励让成绩大幅下降；奖励在扼杀创造性；奖励抑制了善行；引发不道德的行为；奖励会让人上瘾；奖励短视的行为。
2.OKR管理方式，是通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长的方式，通过营造内驱力来推动绩效。
八、公开透明度不同
1.OKR的所有细节及其评价结果都会在全公司范围内公开，便于自我监督和同事监督。
2.KPI的细节通常仅对员工本人透明，便于领导监督。
那么，KPI、BSC、OKR能否找到交叉点？
我觉得可以。企业可以建立这样一套体系：采用BSC描绘组织中长期战略，使战略全面清晰；用KPI建立状态指标，监控运营状态，考核业绩；用OKR给每一位员工设定过程目标，使精力聚焦，激发员工进行自我的过程管理，最终实现企业年度战略目标。
