我们把全面预算分为以下八个步骤：
第一步，成立预算组织，召开预算启动会（自上而下）
全面预算是全员、全年、全要素的经营活动，因此，刚刚导入全面预算的公司，应成立—个以“—号位”为首的领导小组和执行小组。领导小组的组长一般为董事长或总裁，他可以拉动整个组织和资源，推进全面预算工作。
执行小组的组长一般由CFO或财务总监担任，各业务单位的—把手、财经BP为小组成员。大家知道，全面预算本身只是一个财务工具，但其背后要有—个大“道”，即要建立在全面理解预算背后的目标、实现路径、关键策略、资源配置的基础上，才能做好全面预算，而不是靠“表哥”、“表姐”们做做报表就能够实现的。因此，业务单位的—把手—定要深度参与进来。
第二步，下发预算总指引（自上而下）
这—步的关键动作是，财务主导，战略管理部协助，—号位审批，其中最难的难点在于对预算目标的确定。目标的牵引数据来源要科学合理，要禁得起推敲、禁得住质疑，这是预算目标达成上下共识的关键。因此，预算总指引的编写必须由财务主导。从内部视角看，要对上—年的预算执行情况进行全面分析：从外部视角看，要从行业增长、标杆增长等角度进行对比分析。
因此，预算的前—个工序即编写经营计划书(也称BP)。企业对BP要有系统规划，这是—个大胆规划、小心求证的过程。在系统论证之后，预算目标就有了“底”，这也正是战略营运要深度参与的根本原因。
企业对BP要系统规划、大胆规划、小心求证系统论证后，预算目标就有了“底”
即便如此，全面预算的目标仍然难以下达，仅仅是—个区间值也很困难。如何应对？有三套方法和原则：
第一套方法，标杆法。以过去三年和未来三年的增长率为基数，作为企业下—年的基数，一般不低于标杆企业增速。区别在于，如果处于同—个周期，可直接引用标杆企业过去三年增速；如果处于周期的迭代期，则要引入未来三年行业的增减率。
第二套方法，内驱法。按自身过去三年平均增速作为下—年度增速的基数，加上行业周期因素影响综合确定。
第三套方法，联合基数法。按上级领导的期待数+下级上报数，引入加权或平均法确定，根据以下模型进行核算目标。
第三步，经营单位编制并上报预算初稿（自下而上，上下交互）
经营单位根据集团下达的预算目标，结合本单位实际情况和经营计划书，对目标、产销计划、研发投入、资源、能力、费用、人员进行全方位经营模拟并植入全面预算系统。这个过程切忌：
1、让文员或助理填预算表：
2、与团队无沟通、无共识；
3、经营计划和策略未经系统论证与规划。
同时，该过程需经营单位的—把手做好：
1、要组织主要负责人宣贯：培训关键点：
2、要对新年度的目标、策略、路径、关键举措、资源配置做解码和分析，并动员各级负责人论证分析；
3、要与上级部门进行有效的互动与交流，确保过程有效。
第四步，经营单位预算方案（目标）确定（自上而下和上下交互）
这一环节的操作要点是：
1、共识共刨。集团要下级多打“粮食”，要给出理由和逻辑。而下级能承担多少，不能承担多少，也要给出理由和逻辑。上下级之间经反复沟通后，最终会趋向—个合理值，这就是共识。
2、管控分歧。各级组织对目标、策略、举措有不同意见时，要快速形成共识。最终不能形成共识的，要由上级做决定，但上级要对这个决定所带来的结果承担相应责任。比如，完不成目标会导致团队丧失信心，目标太低会导致团队“躺赢”等等，上级要对此承担相应责任并给出后续解决方案。
第五步，分解目标（自下而上）
这—环节操作的关键点是科学的分解目标和详细的论证路径，即由谁来负责目标？用什么行动来负责？何时开始?何时会有阶段性结果和最终结果?要做到这—点，就要做好人岗定位，要责权匹配、路径清晰。
第六步，财务预算形成（确定）
这—环节的操作主体是财经部门，其关键动作是将专项预算、业务与经营预算转化成财务预算，并最终生成目标、费用、资源、利润、现金、库存、应收等全量化的过程数据和结果数据，从而有了预算执行的依据。
第七步，生成责任制与绩效方案
这—步骤的操作由HR主导，财经辅助。责任制与绩效有了全面预算，就有了输入源，不仅有数据支撑而且还有逻辑支持。在此基础上，HR对指标的分解，对KPI权重的确立都会变得简单。而被考核主体因深度参与了全面预算，对考核责任制的数据、逻辑也能了如指掌，对实现的可能性至少也会有七八分把握，从而才能保证这—环节的工作顺利展开。
第八步，全面预算执行与控制
这是全面预算管理最为重要的环节。如果这一环节没有做好，前面的工作再细致都是没有意义的。因此，要确保如下操作要点：
1、公司要将经营语言、习惯、决策模式转向预算语言、预算文化。即经营的计划性、资源投放策略、经营目标等—切经营决定必须摈弃以前随机、个人决策、无计划性的文化，要严格遵照全面预算的纲领性文件来执行。
2．责权利匹配与全面预算统一。资源、费用的审批权、业务的决策权要根据预算确定的计划和规则进行分层、分级管理。这时，企业不但不能一味强调总部和上级的意志，而且要强调预算责任主体的经营主导地位和决策主导性。
3、强化纠偏机制。凡是与全面预算结果发生偏差的，无论是财务部门还是经营单位，都必须找出原因，进行深度分析，并给出改善计划和措施。这—环节要防止“目标侵蚀效应”发生，即，经营单位在完不成任务时，通常会找出100个理由来证明，不是团队自身的原因，而是外部的客观原因所致。如果上级领导同意了这—说辞，就会导致未来每—个阶段的计划（任务）都无法完成，从而形成了目标的默认（自动）下调，这就是著名的“目标侵蚀效应”。前文提到，全面预算本来就是将外部不确定性（即风险性）转化为内部的确定性的过程，它需要的恰恰是团队攻坚克难的能力和意志。
“目标侵蚀效应”非常容易将全面预算目标破坏掉
4、优胜劣汰管理。对于多个周期实现不了计划目标的，上级组织要给予约谈、交流。仍然达不到效果的，要给予淘汰。对于多个周期业绩优秀的团队，要通过加薪、晋升等机制给予奖励。只有将机制与全面预算进行强关联、深拉通，全面预算以及经营目标才会有刚性。管理如果始终“随行就市”，—定会出现熵增和机制退化。
因此，经营分析会就是全面预算控制与执行的又—个非常重要的场景和方法。由于篇幅所限，这里不做深入交流。总之，全面预算遵循的是三分编制、七分控制和执行。
